さ行
サーバント・リーダーシップ
サーバント・リーダーシップ（Servant Leadership）は、リーダーが組織のメンバーにまず奉仕し支援する（サーバントは召使・使用人の意味）ことによって、組織の潜在的な力を発揮させるようなリーダーシップの考え方。米AT＆Tでマネジメント研究センター所長を務めたロバート・グリーンリーフ氏が提唱した。対照的な考え方として、権力や情報などのパワーを有したリーダーが組織を牽引する「支配型リーダーシップ」がある。経営環境の変化が激しいVUCA時代においては、サーバント・リーダーシップでメンバーの主体性を引き出し、組織全体の変化対応力を高めることが組織開発上の課題の１つとなることが多い。
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サクセッサー教育
サクセッサー教育とは、企業内部で次世代の経営者を計画的に育てるための教育のことで、サクセッションプランの重要な位置を占める。あるポジションについて、短期・中期・長期それぞれの視点で、潜在能力を持っている候補者をリストアップし、必要な業務経験とトレーニングを積ませる。現場でのOJTとともに、そのポジションで必要になる知識やスキルのOff-JTを組み合わせるのが一般的である。
サクセッサー教育は時間をかけて行われるため、候補者の到達度を定期的に検証すると同時に、目標が時代の変化に取り残されていないかを検証することが必要である。
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360度評価
360度評価とは、人事考課における評価方法のひとつ。職場におけるあらゆる角度（上司、同僚、部下、後輩、他部門の関係者など）から評価を受けることになるので、評価結果が公平になるとされる。
他者から「自分では見えていない課題」を指摘してもらうことで、被評価者が自らの行動を客観視でき、成長につながるため、日本でも多くの企業が導入している。また、人材育成のほか、組織活性に貢献するという利点もある。
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CLO
CLOとは、（Chief Learning Officer）の略で、企業における人材育成責任者のこと。「最高人材・組織開発責任者」ともいう。企業戦略や事業目標に即した人材育成と組織開発に責任を持ち、教育コンテンツ開発や教育制度設計および導入を行う。
日本企業では人事部が人材育成や組織開発を行ってきたが、ビジネス環境の変化が大きくなり、優秀な人材育成の重要性が増しているため、経営トップに直結した指揮系統下で人材育成を行うCLOは注目を集めている。
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事業革新リーダー育成
事業革新リーダー育成とは、グロービスの提唱する「On the Project Training」というアプローチを使ってリーダーを育成することである。
On the Project Trainingでは、企業の事業部門が取り組むプロジェクトを人材育成の場とし、課題の解決と同時にメンバーの能力開発にも取り組む。企業の全体戦略（ビジョン策定、新規事業、事業戦略、マーケティング戦略など）を意識しながら、自ら事業部レベルでの革新を追求できるリーダーを、事業部内に同時に何名も育成することを目的としている。
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思考の型
思考の型とは、いろいろな意味で使われることがあるが、組織開発の文脈では、社員全員が「自分で考え行動できる人材」となるために共有する思考方法を指すことが多い。代表的な例として、トヨタ自動車の「トヨタ式問題解決」やセブン－イレブンの「仮説・検証の考え方」などがある。
トヨタ社内では、問題に直面したときに「カイゼン」（現場で行われる作業の見直し活動）や「5回のなぜ」（なぜ問題が起きたのか繰り返し考え続けること）といった思考の型に立ち戻ることで問題解決への糸口を見つけ、行動に移していく。
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自己啓発
自己啓発とは、ビジネスの領域においては、自らのパフォーマンス向上のために、自分には備わっていない思考法や習慣を身に付ける取り組みを指す。
世界的ベストセラーとなった「7つの習慣」のほか、神田昌典氏の「ストーリー思考」などに見られるように、自らの能力向上やポジティブなマインドセットの醸成が主流となっている。企業の人材育成戦略においては、社員の自己啓発の促進は「公募型研修」に位置づけらることが多い。形態は企業内研修、eラーニング、他社人材とともに学ぶ通学型研修、個々人の興味に合わせて受講する動画学習サービスなど多岐に渡る。やる気のある個人を見出す手段として学習履歴データに注目する人事部も多い。
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次世代リーダー研修
次世代リーダー研修とは、次世代のリーダーを継続的に輩出するために企業が行う、リーダー候補向けの研修のこと。グローバル化や産業構造の変化にさらされた経営環境において、継続的に企業が勝ち続けるために必要な強い組織を作るには、「経営の定石（ビジネスフレームワーク）」「考える力」「巻き込む力」、そして高い「志」を備えたリーダーが欠かせない。
次世代リーダー研修では、次世代リーダーとして育成対象とする人選基準から育成後の配置、評価までを企業戦略に基づき、仕組みとして考えていくことが必要になる。
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社外取締役
社外取締役は、株式会社が社外から迎える取締役のこと。その企業と直接の利害関係を持たない社外の経営者や有識者が選ばれる。経営者の独断や利害関係者による誤った経営判断を避けるため、経営に対する監視、取締役会の監督、業務執行の適正保持などを行う。日本では2002年の商法改正時に導入された。
以前から経営の監督・監査機能として監査役制度があったが、監査役は経営トップである代表取締役が選任するため、中立性を担保できないという問題があり、独立性とともに監督機能を強化したのが社外取締役である。
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集合研修
集合研修とは、社員を1ヵ所に集めて同じプログラムを受講させる研修のこと。現在ではインターネットの発達により、実際には社員を1ヵ所に集合させず、それぞれの場所・時間で同一のオンライン研修を個別受講することも可能となっている。
集合研修を企画する際には、自社の人事と組織に関する経営課題を事前に把握し、それに応じて適切なプログラムを選定することと、研修後に学んだことを現場で活かせるように、フォローアップ体制を用意しておくことが重要である。
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15％ルール
15％ルールとは、米国3M社が導入した人事報酬制度のこと。「技術者は自分の興味ある研究に労働時間の15％を費やして良い」という内容である。
15％ルール内で行う研究については、業務に無関係であっても良く、上司に対する報告義務もない。知的好奇心の強い技術者にとってインセンティブとなる魅力的な制度であると同時に、15％ルールから生まれる新しい発明は、企業にとってすぐに役立つ研究でなくても、何年か後に大きな意味を持つ可能性がある。類似の制度で、アマゾンの「アナーキーフライデー」やGoogleの「20%ルール」などが知られている。
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女性リーダー育成
女性リーダー育成は、企業の女性リーダー候補者を、特定のプログラム等を用いて育成すること。自己評価が低く、リーダーとして自信が持てない女性の意識を「いわゆる女性らしさ」や「特定のリーダー像」から解き放ち、自身を正しく評価・認識して、「リーダーになれるという意欲や自信」を創出できるプログラムと、リーダーシップスキルを高めるためのマネジメントプログラム教育を並行して行う。
女性のリーダー育成には、上長がその目的を理解していることも重要となるため、上長への働きかけも併せて行う必要がある。
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人材育成体系
人材育成体系は、どのような人材をどのように育てるかという企業人事の設計図である。企業戦略を基に「あるべき組織像」を設定し、その組織像の中で各階層や部門ごとに必要とされる人材要件を設定し、その人材を育成するための研修や育成プログラムに落とし込んでいく。
人材流動性が低い日本の多くの企業にとって、変化の多い時代に合わせた人材育成体系の見直しは、喫緊の課題となっている。活発な中途採用で適材適所の人材配置をしてきた米国においても、自社内で人材育成することが近年注目されている。
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人材要件
人材要件とは、企業組織における役割・役職に求められる要件のこと。人材要件を基に、適切な選抜基準を設けて人選を行う。
人材要件を定義する際には、まず企業戦略を実現するために最適な「あるべき組織像」を考え、その組織の中で、戦略実現のために各階層に期待される役割や行動など、「あるべき人材像」の要件を定義すると良い。また、求める人材要件を明確にすると同時に、人材育成体系も見直して、求める人材要件と整合性のとれたものにすることが重要である。
新入社員研修
新入社員研修は、入社式直後の1～3ヵ月間程度で行われる、新入社員向けの研修のこと。配属部門で業務上必要となるスキルや知識のほかに、入社した企業の事業や業界に関する基本的な理解を促す内容もあり、ビジネスマナーなども教育する。
近年は、新入社員の入社後の早期離職が問題となっているが、これを避けるためには、新入社員を育てる上司が、若手に成長実感を持たせることが重要である。このため、「部下を育てることのできる上司を育てる」必要性も指摘されている。
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スキルセット
スキルセットとは、プロフェッショナルな取組みに使うスキルや能力のセットのこと。スキルが単独の能力を指すのに対し、スキルセットは「業務の遂行に必要なスキル一式」という意味合いを持っている。
チームを編成する際や経営メンバーを選ぶ際には、各メンバーの持つスキルセットを俯瞰し、バランスの良いスキルセットを備えるようにする。業務上の専門知識や問題解決スキルだけではなく、コミュニケーションスキルなども相互補完されていることが望ましい。
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選抜研修
選抜研修とは、次世代の経営者を育てるための研修のこと。経営者やリーダーに求められる要件は各社で異なるため、経営者の人材要件や選抜基準が明確にされ、経営陣や事務局など、社内で研修に関わるメンバー間に共有されることが望ましい。共有された人材要件や選抜基準は、人材育成体系にも反映されることが重要である。
また、形だけの選抜は、企業にとっても対象者にとってもマイナスであるため、対象者本人の意思確認も含めた人選プロセスにする必要がある。
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組織開発
組織開発（Organizational Development:OD）は、1950年代からアメリカを中心にして発展し、改めて注目が集まっている概念である。従業員個々のモチベーションや相互の関係性に着目しそこに働きかけることで改善を図る点に特徴がある。アプローチには組織の現状をサーベイして課題解決を図る「診断」のプロセスと、組織の会議体・ミーティングなどリアルなコミュニケーションに対して積極的に介在し、組織もしくは個人が持っている認識・意味付けに働きかけて行動変容を促す「対話型」のプロセスの二つがある。変化が激しく、多様な考え方を受容していく流れにある昨今においては「対話型」プロセスの重要度が相対的に高まっている。
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組織の壁
企業においては、組織内の部門・役職などにより、自ら壁を作ってしまう価値観や行動のことを指す。「タコ壺化」「サイロ化」などとも呼ばれる課題。
組織の壁がある企業では、「風通しが悪くなる」「現場に近いところで生まれた新しいアイディアが決定権者まで届かない」といった多くの弊害が指摘される。ゼネラル・エレクトリック（GE）の元会長ジャック・ウェルチは、社内の意思疎通や協業の妨げとなるバウンダリーを生み出さないため「バウンダリレス（Boundaryless：組織の壁のない企業文化）」を提唱している。
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組織風土改革
組織風土改革は、企業内の不文律を取り払うことにより中堅社員や若手社員の意欲を引き出し（組織活性化）、風通しが良くイノベーションが生まれやすい企業文化を育てることを目的とした取組みのこと。
日本的な組織風土は、優秀な外国人材が日本企業で活躍しようとするときに障害となりがちなため、組織風土改革はグローバル時代の環境整備としても有効である。組織風土改革を行う際は、企業理念が全社員に「認知され、理解され、行動に移される」ことが必要であり、その実現のためには人対人の丁寧なファシリテーションは欠くことができない。
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組織文化
組織文化とは、社員が共有する信念や価値観、行動規範などの集合体であり、社員の判断と行動の指針、社員のモチベーション、組織内のコミュニケーションなどに影響する。
組織文化は明文化されたものではなく醸成されるものであるが、企業の盛衰を左右する大きな要素のひとつであるとされるため、企業は組織文化をコントロールすることが望ましい。また、企業は市場や社会などの環境変化に合わせて、組織文化を変えていく必要がある。
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組織変革
組織変革とは、組織構造、組織文化、組織運営方法などを変革していくこと。
組織変革を迫られる組織は均衡状態にあるため、現状維持をしたい勢力による抵抗が生じることがしばしばある。抵抗を乗り越えて組織変革を行うためには強いリーダーシップが必要とされ、組織文化の変革も欠かせない。リーダーとして変革を行う手法には、心理学者クルト・レヴィンが提唱した「3段階のプロセス」、そしてこれを経営学者ジョン・コッターがさらに細かく分類した「8段階のプロセス」などがある。
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