2-1 モチベーションの壁の2つの傾向

モチベーションの壁は、具体気には以下の2つがあります。

それぞれについて、具体的に見ていきましょう。

2-1-1. 女性を対象とした取り組みへの冷めた視点

女性リーダー育成プログラムに参加することになり、「せっかく与えられた機会だから頑張ろう」「キャリアアップを目指しているのでチャンスだ」と前向きに捉える方は一定割合いらっしゃいます。

しかし、表向きはポジティブにふるまっているが、本音を聞いてみると実はネガティブな意見が数多く出てくるということがあります。 以下の声は、その一例です。

コメントからは「本当に自分のためになるのか」という不信感、冷めた視点があることがうかがえます。

2-1-2. 「リーダーになる」ことへの拒否反応

人事部の方とお話をしていると女性はリーダーになりたくないという人が多いという声をよく聞ききます。確かに受講者の多くも「私はリーダー（管理職）になりたくない」と言っていました。しかし本当にそうなのでしょうか。

ある企業において、自身が仕事上大切にしている価値観やこだわりを考えるセッションを取り入れたことがあります。その際に出てきたキーワードは「自らが主体的に行動して成果を出す！」「成果に対するこだわり」「新たなチャレンジ」などでした。

これらのキーワードこそ、まさにリーダーに求められる要素、企業がリーダーに身につけて欲しいと思っている要素でしょう。つまり、口では「リーダーになりたくない」と言っているが、実際のところはリーダーとしての行動を志向している人も多いのです。

このギャップはどこからくるのでしょうか。過去の取り組みで見えてきたのは、「リーダー」＝「管理職」、「管理職」＝「長時間労働で自分が先頭に立って周りを鼓舞して引っ張る人」という固定概念があり、そのようなリーダーにはなりたくない（なれない）という考えでした。そうであるならば、リーダーの概念が変われば、なりたいと言う人が増える可能性はあると、筆者は考えます。

「リーダーになりたくない」という女性たちの言葉を鵜呑みにすると、本質を見誤ることになるかもしれません。

2-2 モチベーションの壁の乗り越え方

ここまで、多くの女性リーダー候補が抱えるネガティブなマインドに注目してきまいｓた。ではこれらのマインドを変え、モチベーション向上を実現するためにはどの様にすべきでしょうか。過去の事例から、重要と考えられる点を解説します。

2-2-1. 取り組みの目的を明確に伝える

自社で女性活躍を推進する理由は何か、また女性リーダー育成を実施するのは何故か、という目的を、受講者本人にも明確に伝えることが重要です。

ある企業では事実として、女性に能力開発が必要な理由を率直に説明しました。その会社では同じ職位でも男女で得られる経験や育成機会に差があり、結果として能力差が顕現化していたのです。「だから不足している能力を埋める研修をする」と受講者に伝え、能力開発に向けたマインドセットに成功しました。

もちろん、伝え方は組織風土や受講者の状態に合わせて工夫する必要があるものの、重要なのは上述のような「私のためになるのか」という不信感に向き合っているというサインを示すと同時に、マインドセットを実施することです。

2-2-2. 対象者の状況に合わせたマインドセットの実施

当初は「リーダーになりたくない」と思っている受講者も多いため、段階を踏んでリーダーになることに対するモチベーションを高めていくことが重要です。例えば、プログラム当初は「リーダー」よりは「個人としてモチベーションが高まる要素は何か」に焦点を当て、進行して行くことも1つの考え方でしょう。

また、オリエンテーションに過去受講者に参加頂き、当時の不安や懸念、プログラムを受講して感じたことなどをリアルに語って頂くのも、不安感やネガティブ感情を軽減する機会となり効果的です。

2-2-3. 自分らしいリーダー像を描くこと

上述の通り、受講者はかなり固定されたリーダー像（管理者像）を持っています。そのため、女性リーダー育成において重要なことは、固定されたリーダー像を押し付けるのではなく、一人ひとりがなりたいリーダー像を描けることです。

このプロセスを研修で実現するには精緻な設計が必要ですが、実際にプログラムに組み込んだ筆者の経験では、リーダーになることに対して前向きな姿勢が表れてきたことが検証されていました。

上記に加え、講師や他社からのゲスト、受講生同士など同じ女性同士で刺激を受けることも、総じてモチベーションを高める1つの手段として有効です。

3-1 組織の理解における2つの壁

受講者の方々が研修において様々な気づき・学びを得、自らのありたいリーダー像の実現に向けて頑張ろうという状態を作れたとしても、職場でその方々が十分に活躍できているかというと、そうではないという話を聞くことがあります。

特にどのような点が難所となってくるのでしょうか。以下の2つが大きな壁になっているケースが多いと、筆者は感じています。

それぞれについて、詳しく見ていきましょう。

3-1-1. 上司の関与の仕方

女性部下が研修を通してありたい姿を考え、その実現に向けて前向きな姿勢で業務に取り組んでいこうとしても、実際に育成にあたる上司の関与が変わらない限り、結果としてチャンスが与えられず、受講前と同じ業務を繰り返すだけになってしまうという話をよく聞きます。

ではなぜ上司は変わらないのでしょうか？ 要因は色々あると思うが、①変わらなければならないという認識がない、②どのように変えれば良いかわからない、などの話を伺うことが多いです。

①変わらなければならないという認識がない

そもそも女性部下が受けた研修の内容を知らないため、本人がどう変わったかを上司が理解していないことが多いです。その結果、研修終了後に自分のサポートが必要だという認識がないため、適切なサポートがで来ていないケースがよくあります。

②どのように変われば良いかわからない

研修を通して女性部下が変わったことは感じているものの、自分の関与をどのように変えれば良いかわからないケースです。

研修内容を上司に認識してもらった上で、適切なサポートをして頂けるよう研修終了前までに仕組みを整えておくことが必要です。

3-1-2. 組織風土とのGAP

近年、制度自体は各社整えつつあると思うが、実際に運用が上手く回っていないため多様な働き方が出来ないという声を多く聞きます。

また、過去からの慣例で勤務時間帯や取引先との関係などにより特定職種には女性がいない、長時間残業して頑張る人間が評価される傾向があるなど、組織風土として多様性のある働き方がしづらいという話も聞こえてきます。

女性リーダー研修では多様な価値観を認め合い、自分らしいリーダー像を描くことの重要性を伝えることが多いです。そのため、この様な風土だと自らが目指したいリーダー像とのアンマッチが生じてしまい、ありたい姿を目指すことをあきらめてしまう可能性もあります。

組織風土を変えていくことは容易ではないが、継続して取り組む価値があると言えるでしょう。

3-2 組織の理解の壁の乗り越え方

組織風土や従業員の認識により乗り越え方は様々考えられますが、ここではリーダー研修と絡めたいくつかの対応方法についてご紹介します。

3-2-1. 女性リーダー研修への上司・メンターの関与

まずは女性部下がどのような研修を受講しているのか、その研修を通してどのように変化したのか上司の方々に理解して頂くことが、職場でサポートして頂く上での一歩になります。そのため、研修開始当初から上司の方に関与して頂くことが重要です。

例えば女性部下が受講する初回のオリエンテーションへの参加や、最終コミットメントの聴講などが考えられます。また、受講者1名1名にメンターを付け、研修期間中伴奏してサポートして頂くような取り組みも解決策の1つでしょう。メンター制度を通して、組織全体にも女性活躍に対する意識付けが広がっていくという効果も期待できます。

3-2-2. 上司向け研修の実施

女性部下が持つ価値観や多様なリーダー像を受け入れ、その活躍を支援するためには、上司自身が多様性を受け入れる必要があります。しかしながら、自らとは異なる価値観を受け入れることは簡単ではありません。

そのため、女性リーダー研修と並行して上司向けの研修を設け、多様性を受け入れることの重要性とその方法論について考えることで、多様なリーダーが活躍できる職場作りに繋がり、結果として女性が活躍できる機会も増加すると考えられます。

組織風土の変化には時間がかかる。最近女性リーダー育成に着手した組織においては、女性活躍に対して総論賛成ではあるものの、現場ではなかなか十分な理解が得られていないのが現実でしょう。

しかし、岩盤のように固い企業組織であっても、目を凝らせば地殻変動の兆しをそこここに見出すことができます。報じられる限りでも、ここまで男性ばかりだった金融機関の法人営業部で女性を抜擢するなど、組織を刷新する動きが見られます。

組織風土変革においても、女性リーダー育成に対する会社の本気度が問われているのです。

本コラムでは、女性リーダー育成の3つの壁について説明したうえで、それらの壁の乗り越え方について解説しました。

この記事の要点を簡単に整理すると以下のとおりです。

コラム『女性リーダー研修に必要な3つのエッセンスやプロセス・比較基準を解説』を参考になるので、是非ご一読ください。