井上：ここまでのインタビューでは、個人の活性化を促す施策や、提案制度を創るだけでなく、真にイノベーションを創出するために戦略人事部が運用に尽力されていることを伺いました。今回は、それらの営みの根底にある企業風土についてお伺いします。どのような考え方や価値観を大切にされているのでしょうか。

武田：先程申し上げましたが当社には自由闊達な社風が生まれています。規律を守ることに厳格な金融業界のなかで、当社の自由度は珍しいです。その企業風土を支えているものとして、当社には「ヒューマニズムの風土創り」という20条の行動指針(右掲）があります。

井上：この「ヒューマニズムの風土創り」は林野社長の考えを武田さんがお聞きしながらまとめていったそうですが、特に林野社長らしさが出ているのはどこでしょうか。

武田：20項目のうち1「言論の自由を保障します」、2「女性活躍度No.1をめざす」、7「仕事も遊びも　全力投球」などに林野のこだわりがよく出ていると思います。

社内の評判でいうと、実は役員たちに「耳が痛い」という声が多いのが、「尊敬される叱り方　していますか？」と「コミュニケーション上手は聴き上手」です。自分は話を聴かないと役員が自覚するきっかけになれば、行動指針として役立っているということですね。

実は、2年前に社長の林野が原案を作ったのですが、20項目の4分の3を私が赤入れしました。その修正案に社長がまた修正を返してきます。何回も往復するうちに、普段は止めない社長の秘書が、「武田さん、そろそろ勘忍して下さい」と言ってきました。これほどにしてこだわったのは、林野が意図しているであろうことを、林野がよく使うキーワードを使って言葉にすることが重要だと考えたからです。

井上：社長の原案に武田さんがそこまで赤入れをする、社長と徹底的に議論するというプロセスがある、そのこと自体がまず素晴らしいと思います。昔から遠慮なく議論のできる組織文化だったのですか。

武田：昔からです。そのような先輩の姿を見て私も育ってきましたから、自分も若手をなるべく社長室に行かせるようにしています。時々行かせ過ぎと叱られるほどです。もともと会社全体で、議論を良しとし、意見を出さないのは悪、とする価値観が大切にされています。

さらに根本的には、林野が尊敬するセゾングループ創業者の堤清二氏の影響があるかもしれません。堤氏は、鋭い感性で文化とビジネスをつなげ、セゾングループを革新的な企業集団に育てました。堤氏は社員一人一人にも、芸術や文化に触れて感性を養うことを奨励していたそうです。若い日に堤氏の経営に触れたことが、個人の感性がイノベーションを生み出すということを信じる林野の考え方の原体験になっていると思います。

井上：「ヒューマニズムの風土創り」を基盤により良い組織を創るということにご尽力されているということとだと思いますが、採用や評価、育成についてお伺いします。採用や評価で重視されているポイントはなんですか。

武田：「何に夢中になれるか」ですね。ビジネススキルは育成で補えますが、自分が夢中になることを決める力は、育成できませんから。始めから決められたことをやりたい人は当社で働くのは難しいです。

また、評価では、もともと当社には、去年と同じことをやっていてはだめという価値観があります。それが評価にも一貫していて、たとえば、昨年と比べ、今年ならではの判断やアイディアが入っているかをみます。そして去年と同じであれば良い評価はもらえません。常に新しいチャレンジを探し、成長しようとする人が評価されます。

井上：採用は「夢中になれるか」ということ、評価では、新たなことをチャレンジし続ける姿勢を評価していく。まさに「ヒューマニズムの風土創り」との一貫性がありますね。では、人材育成ではどのようなことを重視していますか。

武田：育成のミッションはトップを走る人を作ることです。先頭を走る人達に求められるスキル・マインドは、いわゆるビジネススキルの範疇に留まりません。また会社の戦略や採用の状況によって求められる内容も変わります。先頭を走る人たちに向けた育成プログラムが今の経営課題に対応しているのかを常に考え、刷新しています。

また、育成する領域も戦略との連動を強く意識しています。たとえば、近年法人向けのビジネスが拡大するなかで法人営業が全社的な課題となっています。その際に、たとえば法人のお客様に対して、部門を超えて連携し、ソリューションを提供するために共通の知識が必要ということになれば、戦略人事部が育成に取り組む必要があります。こうした領域は、従来は営業部門が育成する役割を担っていましたが、戦略の実行上、全社的に重要であるならば戦略人事部も取り組むという判断です。