マネジメント研修を企画する際に考えるべきこと

人事の重要テーマとして、組織の中枢を担うマネジメント層の強化をあげる企業が増えています。継続的に企業価値を向上すべく成果を出し続けなければならないこと、少子高齢化に伴う労働人口の減少や経営環境の変化の激化に対応する必要が生じていることがその理由です。

マネジメント層は経営と現場をつなぐ重要な存在のため、その能力開発は企業においてとても重要な取り組みです。本コラムでは、自社のマネジメント層にとって適切で有用な研修プログラムを企画するための、手順や考え方を解説していきます。

マネジメント研修の目的とは

マネジメント層は組織の中でリーダーシップを発揮しながら、企業戦略を遂行することが求められる重要なポジションです。その役目を果たすために必要な能力を開発するのが、マネジメント研修の目的です。

より具体的には、主に以下を目的とします。

• 課題の分析・解決に必要な思考の枠組みの習得を通じて「経営の定石」を身につけ、問題解決能力の向上と、自部署の課題解決の視点を増やします。
• 考える力を養うことで、複雑な問題の本質・原因の把握と、最善の解決策の考案を可能にします。
• 人を巻き込む力を強化し、リーダーシップを発揮して戦略を着実に実行できるようにすることも目的のひとつです。
• 自身が何を大事にし、何を達成しようとしているかを明確にした「志」の醸成は、困難を乗り越える原動力を得ることにつながります。

マネジメント研修を選ぶ基準

筆者がお会いしたお客様、とくに研修企画を新たに担当することになった方々からは、下記のような相談をよくいただきます。

「マネジメント研修を企画／見直しするようにと、経営層から指示があった。ネットで情報収集したが、さまざまな研修会社があって選べない。グロービスの研修プログラムの中から、オススメを教えてほしい」

こういったご相談に対し、実績が豊富で人気のある研修プログラムをご紹介することは可能です。ですが皆さまの会社に必要な研修は、果たして「人気のある」プログラムなのでしょうか？

まずお伝えしたいことは、研修や育成は目的でない、ということです。研修や育成は、組織／人の課題を解決して企業が求める成果（＝経営戦略の実現）を達成するための、手段のひとつです（図1）。

経営戦略や社内の人材レベルは企業ごとに異なるため、解決しなければならない課題も一律ではありません。そのため、課題を解決するための手段である研修も、自社の課題に合わせたものを選定すべきです。多くの企業に共通する課題は存在しても、万能薬的な研修は存在しないということです。

マネジメント研修の種類

研修の手法にはそれぞれ特長があります。メリットとデメリットを踏まえて選択し、使い分けすることをおすすめします。

• 企業内研修（講師派遣型研修）
• スクール型研修
• eラーニング

企業内研修（講師派遣型研修）

社内または外部の講師を招き、社員を集めて実施する研修です。企業内研修または集合研修と呼ばれることもあります。自社ならではの目的や課題に合わせた研修設計やメッセージングが可能という利点があります。一方で人材育成担当者への負担がかかりやすい面もあります。研修の企画や運営、評価などの体制も社内で整える必要があるため、リソースや時間の確保がネックとなりやすいです。

スクール型研修

スクールへの通学や社外で開催されている研修に社員を参加させる形式の研修です。業界・職種・年齢・性別などが異なる社外の受講者との議論や交流が可能なため、「他流試合」と呼ばれることもあります。受講者の課題や期待に応じて個別に派遣をすることが可能な一方で、開催時期、時間帯、会場場所などを自社でコントロールできないため、受講者の業務スケジュールとの調整が難しい場合があります。

eラーニング

受講者による自己学習が中心の手法で、動画視聴や通信教育などが該当します。時間と場所を選ばないため多くの従業員に提供できますが、業務が優先され受講が進みにくくなるなどの可能性があります。また自己学習で完結するため、マネジメント研修に期待できるゴール（受講後の到達度合い）としては知識の習得が中心となります。

マネジメント研修で学ぶべき内容

マネジメント研修で学ぶべき内容としては、以下の5つが挙げられます。受講対象者の課題に応じて優先順位をつけ、期間や予算などの制約条件によって調整していきましょう。

• 論理的思考
• リーダーシップと人材マネジメント
• 経営戦略とマーケティング
• 財務（財務諸表の読み解き）とファイナンス（投資の定量的評価）
• 志と理念

論理的思考

問題解決や意思決定のために不可欠なのが、論理的な考え方です。論理的な思考の基本のほか、仮説思考力やそれを効果的に伝えるコミュニケーション能力を合わせて学ぶのがおすすめです。論理的思考は、自部署の問題解決や企画立案、部門を越えたプレゼンテーションのほか、困難な場面での折衝などさまざまなビジネスシーンで有効なスキルのため、身につけることで組織全体のパフォーマンスに影響します。（183）

リーダーシップと人材マネジメント

チームや部門が成果を出すために、チームを率いるリーダーシップや、組織内の人材を効果的に管理・育成する方法について学ぶことも重要です。リーダーの役割は成果の創出と部下の育成です。そのために、リーダーがとるべき行動プロセスと各プロセスでの難所について理解し、自身の課題を特定したうえで今後の行動指針を得ることが必要です。また人材マネジメントでは、組織構造とその役割や、メンバーの意欲・能力を引き出す手法について学び、周囲を動かす影響力をつけることが求められます。（228）

経営戦略とマーケティング

マネジメント層は、組織の目指すべき方向性や目標の設定と、その達成に向けた道筋の描き方を学ぶことが求められます。そのために必要なのが、経営戦略およびマーケティングの役割・意義を理解し、思考プロセスやものの見方（フレームワーク）の活用方法を押さえることです。経営戦略とマーケティングについて学ぶことで、高い視座から自社を取り巻く環境を捉える能力が養われます。

アカウンティング（財務諸表の読み解き）とファイナンス（投資の定量的評価）

会社の財務状況を理解し、適切な経営判断を行うためにアカウンティング・ファイナンスの基礎知識を学ぶことも重要です。アカウンティングでは、財務データの読み解き方を学ぶことで、それをもとにした経営上の問題発見と意思決定のスキルを習得します。ファイナンスでは、企業価値・投資価値を定量的に評価する基本的な考え方やプロセスを押さえることで、経営者や投資家の視点で的確に意思決定を行う力を養います。

志と理念

個人の志・価値観や企業の理念について深く考え、使命感を醸成することも必要です。自らの揺るぎない志があれば、ビジネスの現場や意思決定で大きな壁に直面したとしても、組織に前向きな活力をもたらす原動力が生まれます。また企業理念に対する理解を深めることで、理念に沿った組織運営におけるマネジメント面での課題が明確になり、目標や具体的なアクションの策定が可能になります。

マネジメント研修企画にあたって踏むべき手順

ではここから、マネジメント研修企画の具体的な方法を解説します。

適切なマネジメント研修企画を導き出すための流れは、図2の通りです。

STEP1：「経営戦略実行」を起点に、マネジメント層のあるべき姿を描く
STEP2：マネジメント層の現状とあるべき姿を比較し、その差分（課題）を洗い出す
STEP3：課題に優先順位をつけ、マネジメント研修の対象者を確定する。その上で、研修のゴール／コンセプトを設計する
STEP4：研修のゴール／コンセプトを実現するための具体的なプログラム／育成手法を策定する
各STEPについて、詳細の説明をしていきます。

研修とは、経営戦略（自社が競争環境で勝つ／儲けるための戦略的方向性）を実行する組織・人づくりの一手段です。そのため、研修を企画する際の起点は、経営戦略であるべきです。経営戦略を踏まえ、実行部隊である組織・人材のあるべき姿を描きます。とくにマネジメント層については、具体的にどのような行動をどのレベルで取る必要があるのか、明確に言語化しておきましょう。

図4は、国内大手食品メーカーのグループ会社A社（従業員数300名程度）向けに作成した、STEP1の一例です。

図4では経営戦略を軸とし、実行のために必要な組織へとブレイクダウンした上で、あるべきマネジメント層の姿について仮説を立てています。ポイントは、あるべき姿をできるだけ具体的に、精度高く定義することです。具体化することで、その後の研修で受講者の行動変容を促しやすくなります。

マネジメント層のあるべき姿が描けたら、現在のマネジメント層はどのような状態にあるのかを言語化し、それらの差分（課題）を洗い出します。

A社の事例では、図6のような形でまとめました。

次のステップでは、人材育成のコンセプトをまとめます。具体的には、1：課題に優先順位を付ける、2：研修対象者を決める、3：ゴールとコンセプトを明確にする、の順に進めていきます。

課題に優先順位を付ける

洗い出した課題に対して、優先順位をつけます。たとえば以下のような切り口で、優先順位を付けてみてください。

• 緊急度：自社の経営戦略実現のため、早急に解決すべき課題はどれか
• 重要度：経営への影響度合いが大きい課題はどれか
• （階層別研修の場合）共通項／最大公約数：多くのマネジメント層が抱えている課題はどれか

研修対象者を決める

課題の優先順位が決まったら、マネジメント研修の対象者を確定します。

ゴールとコンセプトを明確にする

研修の対象者が決まったら、マネジメント研修のゴールとコンセプトを明確にします。

• ゴール：研修終了時に、参加者はどのような状態であるのか
• コンセプト：ゴールに到達するために研修をどのような場にするのか

図8は参考までに、A社向けに描いた研修のゴールとコンセプトです。

最後に、ゴールとコンセプトを実現するための具体的な研修カリキュラムを策定していきます。

たとえばプログラムや最適な手法（講師派遣型／スクール型／eラーニング／アセスメントなど）を決めていきます。予算・日数などの制約条件も、このステップから考慮していきましょう。

マネジメント研修の企画時にありがちな落とし穴

皆さまの勤め先では、複数の研修会社を利用していませんか？ とくに階層別研修において、多くの企業が複数の研修会社を利用しています。

その場合、教育体系の全体像を把握しつつ企画していく意識を持たないと、研修プログラムのダブりが発生します。たとえばマネジメント手前の段階（あるいはその後）で、似た内容の研修を実施していた！　というケースを、筆者はよく耳にします。

大切なことは、教育体系の全体像を捉えて企画することです。とくにマネジメント研修の企画となると、施策寄りの論点（例：マネジメントに対してどのようなプログラムを実施するべきか？）を考えてしまいがちです。

ダブりを防止して研修予算を最大限活用するには、教育体系図の作成がお薦めです。どの階層で何の研修を実施しているのか、図10のようにまとめて整理しておきましょう。

研修を受けたからといって、魔法のようにマネジメント層が変化し、あるべき姿で描いた行動を取れるようになるわけではありません。研修後の行動が重要です。そのためには、研修後の設計も企画段階から進めてしまいましょう。

具体的には、研修施策内に振り返り施策を組み込んでおくことです。振り返り方法としては、以下のような施策が考えられます。

• 研修での学びを言語化する
• 研修のアンケートを実施する
• 研修の学びを実務に活かしてもらうための仕掛けを考える　など

グロービスの研修においても、研修後のアンケート・学びの言語化を重視しています。また、弊社が提供する研修フォローアップサービス（図11）を利用する企業様も、増えています。もちろん自社で振り返りの場を用意できるのであれば、まったく問題ありません。研修設計の際に「研修をやりっぱなしにしない」という意識を持てているとよいでしょう。

マネジメント研修を何年にもわたり、同じテーマで実施している企業を時々目にします。

繰り返しお伝えすると、研修は組織／人材の課題解決のための一手段です。経営戦略の方向性が変わればマネジメント層のあるべき姿も変化しますし、マネジメント層の現状が変われば課題、つまり研修として実施すべき内容も変化します。

あるべき姿を定義／現状分析し、どこにどのような差分があるのか、いかに差分を埋めるか、を考える。この営みを定常化（常にアップデートし、最新化）していくことが重要です。

最後に

新型コロナウィルスの影響により、経営状況への影響を踏まえた経営戦略変更、リモートワーク・ハイブリッドワークなどの新たな働き方の推進、それに伴う研修方法の見直しなど、未知の問題に直面した方が多いと思います。

人事の方々と会話をしていると「有事だからこそ真のリーダーシップが問われている。自社のマネジメントを強化していく必要性を感じた」といったことを耳にします。今後も景気後退が続くといわれている中、これからの激動の時期に力強く組織を牽引していけるマネジメント層が、よりいっそう求められていくでしょう。

このコラムが皆様にとって、今後の企業成長のためにあるべきマネジメント像について考える上での一助となれば嬉しく思います。

※文中の所属・役職名は原稿作成当時のものです。

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