【実践的】グローバル人材を育成する8ステップと必須スキルを解説

「グローバル人材を育成したいけれど何をすればいいの？ 育成方法や必要なスキルが知りたい」
「グローバル人材育成は難しいと聞くけど自社でもチャレンジできる？ 具体的な育成ステップを理解したい」

国内外に拠点を持つ企業が増えている中、具体的な育成は避けて通れない課題です。とは言え一般的な人材育成とは異なるため、どのように育成すればいいのか悩む方も多いのではないでしょうか？

グローバル人材育成というと、英会話トレーニングのみに頼ろうとする方を多く見てきましたが、実はそれだけでは足りません。日本で活躍していた人材に英会話のスキルだけを向上させても、赴任先で同じように活躍できるとは限らないのです。海外赴任者のありたい姿（＝海外の現場で活躍している姿）と現状の能力を照らし合わせ、その差を埋めるために必要なマネジメント研修を提供する必要があります。

海外の現場でも活躍できる人材を育成するには、自社の目的や課題を明確にしたうえで正しいステップに沿って設計、実施することが欠かせません。

そこでこの記事では、グローバル人材育成に必要なスキルや具体的な研修方法を分かりやすく解説していきます。グローバル人材育成の失敗しやすいポイントと解決策もまとめているため、より実践しやすくなっています。

この記事を読むとわかること

• グローバル人材育成とは
• グローバル人材育成が必要な理由
• グローバル人材に必要な3つのスキル
• グローバル人材は早い段階から育成に取り組むべき
• グローバル人材育成の主な研修方法
• グローバル人材育成の失敗しやすいポイントと解決策
• グローバル人材育成を行うステップ
• グロービスのグローバル人材育成事例

この記事を最後まで読めばグローバル人材育成の方法が理解でき、自社のビジョンや課題に応じて取り組めるようになります。グローバル人材育成は成果が出るまでに時間がかかるため、できるだけ早く取り組んだほうがよいでしょう。ぜひ本コラムを参考にしてみてください。

グローバル人材育成とは、国内外の環境の変化に左右されず、いかなるビジネスシーンでも活躍できる人材を育成することです。

産学連携によるグローバル人材育成推進会議では、グローバル人材を下記のように定義しています。

日本人としてのアイデンティティを持ちながら、広い視野に立って培われる教養と専門性、異なる言語、文化、価値を乗り越えて関係を構築するためのコミュニケーション能力と協調性、新しい価値を創造する能力、次世代までも視野に入れた社会貢献の意識などを持った人間。

参考：文部科学省「グローバル人材の育成について」(2024年6月に内容確認）

定義を簡単にまとめると、グローバル人材には「専門性（ビジネスパーソンであれば経営リテラシー）」、「語学力・コミュニケーション能力」と「使命感・チャレンジ精神」、「異文化理解・日本人としてのアイデンティティ」が必要だと言われています。

グローバル人材育成の内容は課題や目的により異なりますが、多国籍な人材と業務を行うためのスキルや知識を身につけることにより

• 海外赴任をして海外拠点のリーダーとして活躍する（例：商社や製造業）
• 国内にいながら海外スタッフのマネジメントを行う（例：IT企業のオフショア開発）

などが挙げられます。

例えば、ITソフトウェア企業のMoney Forwardがインドとベトナム（ホーチミン、ハノイ）の3カ所の海外開発拠点を展開し、エンジニア部門の公用語を英語化することに取り組んでいます。

Money Forward社のセミナー記事はこちら：【第4回 GLOBIS経営者セミナー】圧倒的なスピードで非連続的な成長を実現する経営とは（前編）

国際化では、日本で行っている業務の一部を海外に移管できるよう進めていきます。このときには移管先で交渉や人材管理をする人材が必要です。また、国内外に拠点が増え現地化が進むフェーズでは、各拠点で活躍できるリーダーやマネジメント人材が欠かせません。

ここで重要なのは、海外で活躍できる人材は国内で成果を残している人材と同じではないことです。「3.グローバル人材に必要な3つのスキル」で詳しく解説していますが、日本で活躍していた人材に英会話のスキルだけを向上させても、赴任先で同じように活躍できるとは限りません。

自社の今後のビジョンや成長に応じて、グローバルに活躍できる人材の育成に取り組むことが重要です。

先ほどもグローバル人材の育成は必要だと述べましたが、ここではより具体的にグローバル人材の育成が必要な理由をご紹介します。

2-1.企業が国内外での競争力をつけるため

企業が存続し続けるためには、社会的価値を提供しながら経済的価値（利益）を拡大していくことが必要です。日本国内は人口減少を受けて、市場規模が縮小していくと推測されています。日用消費財業界など幾つかの業界では国内のみで製造や販売を続けても、購入者が減ることにより、継続的な利益が生み出せなくなる恐れがあります。

一方で、海外に目を向けると、人口成長が著しく、日本製の商品やサービスの需要は高く、まだまだビジネスチャンスが眠っています。一例を挙げると、日本の高品質な空調システムがインドで売上を拡大しています。国内だけでなく海外にも目を向けることで、新しい市場を開拓していくことができるのです。

国内だけでなく海外でも勝ち残れる競争力を身につけるには、グローバル人材が必要です。グローバル人材は社内から選出するだけでは、現地ならではのニーズ把握、現地での交渉やトラブル対応を円滑に進めることが難しいです。

そのため、企業のビジョンに応じてあらかじめグローバル人材を育成し、即戦力として活躍できる準備をしていくことが重要です。

参考：国際貿易投資研究所「2035年に向かって縮小する日本経済」(2024年6月に内容確認）

2-2.海外の労働者とともに仕事をするため

日本では少子高齢化に伴い、労働者人口の減少が深刻化しています。経済産業省の「2050年までの経済社会の 構造変化と政策課題について」によると、今後は率先して仕事に取り組める現役世代の減少が加速すると考えられています。

国内の労働者人口が減少しても、企業は成長を続けなければなりません。そこで、下記のように海外の優秀な人材とともに仕事を行うことが検討できます。

• 国内で外国人の技術者を採用する
• 海外に拠点を持ち一部業務を海外拠点に任せる
• 海外のフリーランスや下請け企業と仕事を行う

しかし、いざ海外の労働者とともに仕事をしようとすると文化や言語の違い、コミュニケーション特性の違いなどいくつもの壁があります。日本語話者間ではハイコンテキスト文化(※)に支えられているため、事細かに伝えなくても意思疎通が図れることが期待できますが、ローコンテキスト文化の方と仕事をする際には5W1Hを明確にして伝えないと意図が伝わらない事態が頻出します。そのため、業務が遂行されていない、指示通りの仕事ができていないなどのトラブルにつながります。

これらの課題を払拭し双方が力を発揮できる状態にしないと、企業にとってメリットになりません。海外の労働者とともに働くには現状のスキルだけでは対応が難しく、新たにコミュニケーション力や言語、国際的な視野を持つ必要があるのです。

2-3.海外に拠点を設けるため

将来的に海外に拠点を設けたい場合は、グローバル人材の育成が欠かせません。外務省が2021年に実施した「海外進出日系企業拠点数調査」によると、海外進出している企業の拠点数は77,551拠点にのぼります。

生産コストの削減人材確保など企業によって様々な理由がありますが、現在では海外拠点を設けることは珍しいことではなく企業戦略の1つとして捉えられています。

海外拠点を設けるときに、大きな問題となるのがグローバル人材です。拠点先でのマネジメントや人材の管理、取引先とのやり取りなどを任せるには、海外で通用する人材が必要です。

現地で人材を確保すれば問題ないと考えるかもしれませんが自社のビジョンや経営方針、考え方を理解している人材でないと、本社の戦略に整合する形で現地での人材育成やマネジメントの推進が難しくなります。海外拠点を設けるビジョンを掲げている場合は、できるだけ早くグローバル人材の育成に取り組んだほうがいいでしょう。

グローバル人材を始める育成担当者の多くが誤解していることの一つに、「グローバル人材育成とは英語力の向上だ」と考えてしまうケースがあります。グローバル人材を数多く支援してきたグロービスの経験からすると、英語を上手に話すより、仕事を上手く回す方が重要です。そのため、海外赴任前に英会話トレーニングだけを実施することはやめましょう。

英語を話せるに越したことはありません。しかし、「海外赴任＝英語を学ばせればよい」という育成の考え方は、海外で活躍する人材の本質をとらえていません。仕事を上手く回せる駐在員は多少英語が不得手でも、現地スタッフの尊敬を集めます。一方、英語も仕事も中途半端な駐在員は、現地スタッフに相手にされません。

英語も仕事も中途半端な場合、以下のような問題が生じ、自社の国際競争力の低下を招いてしまいます。

• 日本本社へのロイヤルティー低下
• 海外赴任者・現地スタッフの離職率向上
• 優秀な現地社員の採用難

日本で活躍していた人材に英会話のスキルだけを向上させても、赴任先で同じように活躍できるとは限りません。海外赴任者のありたい姿（＝海外の現場で活躍している姿）と現状の能力を照らし合わせ、その差を埋めるために必要なマネジメント研修を提供する必要があるのです。

前述した通り、日本で活躍していた人材に英会話のスキルだけを向上させても、赴任先で同じように活躍できるとは限りません。その4つの理由を解説します。

4-1.日本とは事業ステージやビジネスの前提が異なる

先進国の日本では多くのビジネスが成熟期です。しかし同じビジネスであっても、赴任先によっては事業ステージは導入期・成長期の可能性があります。事業ステージが異なれば、当然のことながら競争軸や求められる戦略も変わります。

4-2. 自分の得意な領域以外でも成果を求められる

日本ではビジネス規模が大きいため、機能別組織の中で専門性を深めることを求められます。一方、海外赴任地では従業員が少ないため、任されるビジネス領域（責任範囲）が複数にまたがります。例えば、マーケティング部門にいた人が、海外赴任先で製造・マーケティング・販売の領域を担当するような場合です。自分の得意なビジネス領域を超えた業務で成果を求められます。

4-3.上位の役職になることで組織役割が変わる

赴任先での役職は日本より上位になることが多く、部下の人数も増えるかもしれません。その部下は現地のスタッフであり、言語や文化の壁が生じます。

4-4. 日本の常識は世界の非常識である

海外赴任者と現地スタッフでは持っている前提が異なるため、文化のGAPは当然生じます。日本の常識は世界の非常識であり、日々の些細なことに戸惑うことも珍しくありません。

ここまで、日本人が海外で仕事をする上での4つの罠を見てきました。なぜこうした罠に陥ってしまうのか、その理由はそれぞれの問題をきちんと読み解くための知識やスキルが不足しているからです。
そのためグローバルで活躍するには、「経営の定石（ビジネススキル）」、「人を巻き込む力（リーダーシップ）」、「自己理解」という3つのスキルが必要であると考えています。

それでは、具体的にどのようなスキルが必要なのかについて解説していきます。
グローバル人材を育成するにはどのようなスキルが必要なのか理解しておく必要があるので、参考にしてみてください。

5-1.経営の定石（ビジネススキル）：最善の判断をするための基礎知識

「定石」とは、最善だと思われる方法や定番の手順、ルールのことです。定石を知っていれば必ず最善の判断ができるわけではありませんが、理解することで経営戦略や勝機の判断に活用できます。

経営の定石の一例としては、下記が挙げられます。

分野	経営の定石として 学ぶべき内容	具体的な行動
ヒトの管理・育成	人材マネジメント 組織行動学	海外拠点の組織運営・管理や人材育成をする
モノの管理	経営戦略 マーケティング戦略	企業のビジョンや戦略を理解して海外進出を支援する
カネの管理	アカウンティング（経営成績や財政状態を管理・分析すること） ファイナンスの基本概念 外部環境分析	企業が利益を創出するために必要な知識・スキルが身についており適切な判断ができる

例えば、グローバル人材の育成では、日本国内ではなく海外市場を踏まえた外部環境分析やマーケティング戦略が必要です。しかし、基礎知識がない状態で分析をしようとしても判断基準が分からず、その場しのぎの戦略となってしまいます。

そこで、経営の定石を学び経営資源である「ヒト」「モノ」「カネ」に関する理解を深めることが求められます。

5-2.人を巻き込む力：リーダーシップ

グローバル人材はチームや海外拠点のリーダーとして、周囲を巻き込み目標達成を目指す役割を担うことが多いです。周囲を巻き込む力がないとグローバル人材が孤軍奮闘することになり、海外拠点との円滑な連携やチームの成長が見込めません。

また、周囲がついてこないとグローバル人材のモチベーションが低下し、思ったような成果が出せない悪循環陥ることも考えられるでしょう。リーダーシップに必要なスキルとしては、次の6つが該当します。

リーダーシップに必要なスキル
責任感	当事者意識を持ち最後まで業務を遂行する力
判断力	最善な判断をして部下に指示を出せる力
コミュニケーションスキル	円滑なコミュニケーションを取り周囲を巻き込む力
問題解決力	問題が起きたときに真因を特定し解決できる力
目標設定力	チームの現状や課題を理解し適切な目標を設定、 遂行・フォローする力
志	社会にポジティブな影響を与えるためのマインドと、強い意志と動機、責任、説明責任、勇気などのヒューマンスキル

とくにグローバル人材には、責任感や問題解決力、「志」が必要です。国内とは異なる環境であっても屈することなく、周囲とともに前向きに取り組める意識改革や心構えが求められます。

5-3.自己理解：自社と自分自身の理解を深める

海外で必要なのは、自社の魅力をいかに具体的に、説得力あふれる言葉で語れるかです。自社の強みと源泉をきちんと理解し、初対面の人にも分かりやすく説明できることが求められます。

自社や自身について常日頃から向き合い、自分の言葉に落とし込んでおく必要があります。下記の問いを参考にして自己理解を深めましょう。

【自社について理解を深める問い】

• 自社の価値は何か？
• 価値を創り上げるうえで、強みの源泉はどこにあるのか？
• そのストーリーを自分の言葉で他者にも語ることができるか？

【自分について理解を深める問い】

• 自分の価値は何か？
• その強みはどのような経験を経て培われたのか？
• 逆に弱みは何か？その弱みを克服するには、どのような協力者が必要か？

海外に来ると、自分でカバーすべきビジネス領域が広がったり、日本にいた時よりも上位の役割に就いたりするので、自分の限界を知ることになります。自己変革できるように、まずは自己認識できるようになりましょう。

参考：グロービス (著), 高橋亨 (著)「”海外で結果を出す人は、「異文化」を言い訳にしない」、英治出版、 2021年

グローバル人材育成には近道はなく、一定の時間がかかります。「3.グローバル人材に必要な3つのスキル」で解説したように、グローバル人材に求められるスキルは多岐に渡り、すぐに身につくものではないからです

つまり、グローバル人材を確保したいと思ってから育成をしていると、海外進出や海外拠点の設立が遅れる可能性があるのです。

今後のビジョンや経営方針を振り返り、将来を見越してできるだけ早い段階から社内で人材育成に取り組むことが重要です。

研修の実施方法については下記を参考にしてください。

ここからは、グローバル人材育成を行う手順を8つのステップに沿って解説していきます。

7-1.自社の現状とビジョンを深く理解する

まずは、自社の現状とビジョンを深く理解します。「なぜグローバル人材が必要なのか？」「どのような人材が必要なのか？」は、自社が目指すビジョンと現状を理解しないと見えてきません。

育成プログラムを設計するときにプログラムから考えがちですが、プログラムを設計するために必要な前提知識としてグローバル人材が必要な事業の状況と将来のビジョンを明確にしましょう。自社の現状とビジョンを理解するには、下記の3つの項目に着目します。

自社の現状とビジョンを深く理解するための3つの項目
事業の状況	外部環境（市場や競合の現状や変化）と内部環境（自社の強みや資本力、市場での立ち位置など）を含めてグローバル人材が必要な事業の状況を明確にする
目指したい状態	グローバル人材が必要な事業が目指すビジョンを明確にする
現地マネジメントの状況	海外拠点先や海外進出状況がどのようになっているのか明確にする

「1.グローバル人材育成とは」でも触れたように、一般的に企業のグローバル化は下記の3ステップで進みます。

グローバル化全体のビジョンを描くと抽象的になってしまうので、現在のステップにおいての現状とビジョンをまとめます。一例として、現在「国際化」の過程を進めている企業があるとしましょう。事業の状況や現地マネジメントの状況、目指したい状態をまとめると下記のようになります。

（例）STEP1「国際化」のプロセスにある企業の状況

国際化の過程にある企業の現状とビジョン
事業の状況	・競合も海外進出をする企業が増えた ・社内では海外赴任者を増加して拠点の体制を強化 ・販売やサービス機能を海外展開中
目指したい状態	・日本と連携をしながら業務ができる体制の構築 ・現地採用スタッフも国内社員と同等の自社理解ができるようにする ・赴任者が拠点で活躍、貢献する
現地マネジメントの状況	・現地採用を開始したものの赴任者が中心となり業務をしている ・現地採用スタッフの働き方や報酬、管理に課題がある

できるだけ具体的に抽出することで自社の課題やあるべき人物像が捉えやすくなるため、携わっている社員を巻き込みなら議論してみるといいでしょう。

7-2.あるべき人物像を定義する

自社の現状や将来のビジョンが明確になったところで、あるべき人物像を定義します。あるべき人物像とは、グローバル人材の理想的な姿のことです。自社のビジョンや経営戦略を実現するには、どのような人物が求められるのか定義します。

ここで大切なことは、あるべき人物像は将来のあるべき姿をベースに考えることです。現状の分析だけで定義をすると、将来のビジョンとかけ離れてしまう可能性があります。必ず将来目指したい姿や戦略からブレークダウンして検討するようにしましょう。

また、あるべき人物像を定義するときは、具体的な行動まで可視化することが大切です。抽象的な定義では研修プログラムを決めるときに反映しにくく、行動変容につながりません。どのような行動が求められるのか、できるだけ具体的に書き出してみるといいでしょう。

そして行動を変えるには、目に見えないスキルや意識の変化が欠かせません。これは氷山モデルと呼ばれるフレームワークを使うと分かりやすいです。

氷山モデルとは目に見える行動のみに囚われず、行動を起こすために必要なスキルやマインドを踏まえて全体像を捉えるフレームワークです。

例えば、あるべき人物像として「自社のビジョンや戦略をグローバルに実現できる」と定義したとしましょう。そのためにはどのような行動やスキル、マインドが必要なのか細分化して検討します。

項目	概要
行動	あるべき人物像に相応しい行動 ・多言語でコミュニケーションができる ・判断力と責任感があり最後まで業務を遂行し成果を創出できる ・異文化を理解しながら現地スタッフの育成ができる
知識・スキル	あるべき人物像に必要なスキル ・リーダーシップ力 ・英語力 ・異文化コミュニケーション力 ・基礎的な経営学
マインド	あるべき人物像に必要なマインド ・国内とは異なる環境でも前向きに業務に取り組める ・チャレンジ精神があり状況の変化に屈しない

ここまで細かく定義できたところで、初めて自社が求める「あるべき人物像」が見えてきます。

7-3.現状のグローバル人材を定義する

自社が目指したい人物像が分かったところで、現状の人材の状態を定義します。

• 現在の人材のスキルは？
• 現在の人材の業務に打ち込む姿勢は？
• 何に課題を感じているのか？

など、現在のリアルな人材の状況を細かく抽出します。例えば、海外赴任できる人材育成を検討している場合は、下記のように対象者の現状を細かく書き出します。

実は、グローバル人材育成はこの部分が難所となりやすいです。国内で働くリーダーや若手社員の情報やデータがいくらでもありますが、グローバル人材となると具体的なデータがないケースが多いです。

データがない場合は、グローバル人材をどのように定義するのか決めてデータを収集するところからスタートします。また、既に海外拠点がある場合は海外で働く人材の人事評価を行えるように基盤を整え、データの整備を行うことも検討できます。

7-4.人材育成のゴールを設定する

あるべき人物像と現在のグローバル人材の状態が分かると、理想と現状を比較できるようになります。比較したときに生まれる理想とのギャップが、グローバル人物育成の課題となる部分です。

例えば、あるべき人物像に「国内外の社員を巻き込み即戦力として活躍する」という行動を求めているのにも関わらず、現状の人物像には「経営の原理原則を理解しきれていない」という課題があったとします。

あるべき人物像	国内外の社員を巻き込み即戦力として活躍する
現状の人物像	経営の原理原則を理解しきれていない

あるべき人物像と現状の人物像には「経営の原理原則の理解」という大きなギャップがあることが分かります。この部分がグローバル人材育成の内容として相応しいと考えられます。

ここで注意したいのは、あるべき人物像＝グローバル人材育成のゴールではないことです。

あるべき人物像は理想像なので、一度の研修で実現することは難しいです。初めからあるべき人物像を目指しても「できるわけがない」「目標設定が高すぎる」と、かえってモチベーションを低下させる要因にもなります。

そのため、一度の研修ですべてをクリアしようとせず、現状とあるべき人物像のギャップを段階的に埋めて近づけていくことが非常に重要です。

7-5.研修対象者を選定する

グローバル人材育成のゴールが明確になったところで、研修対象者を決めていきます。グローバル人材育成はグローバル化の進捗状況や業務内容、ポジションにより対象者が異なります。

例えば、グローバル次世代リーダーを育成したい場合は国内外から選抜することが検討できます。海外赴任スタッフなら、国内の一定レベル以上の社員から選抜することも考えられます。

• グローバル人材育成の対象者の業務内容やポジション
• グローバル人材育成対象者の選抜方法

を決めて、選定を進めるようにしましょう。

7-6.研修カリキュラムを決める

ここまで決まったら、グローバル人材育成のゴールを達成できるような研修カリキュラムを決めます。

一例として、下記のように期待する役割や行動、必要なスキルなどを明確にして、プログラムを検討するといいでしょう。

育成対象者	期待する役割や行動	必要なスキル・マインド	カリキュラム例
海外赴任スタッフ	・現地の環境を理解し、事業全体の視点から戦略の立案や実行ができる ・メンバーの方向性を揃え、組織風土の醸成を主導する	・現地の市場分析と顧客理解 ・課題抽出と戦略立案 ・現地スタッフに対する理解と異文化マネジメント	・クリティカル・シンキング ・ファシリテーション ・異文化マネジメント ・リーダーシップ力 ・影響力など
現地スタッフ	・国内のビジョンや戦略を正しく解釈し、現地拠点の成果創出のために適切な行動ができる ・役割を理解し周囲を巻き込みながら成長できる	・日本の経営手法の理解 ・日本人とのコミュニケーション手法の理解 ・ 基礎的なリーダーシップと期待役割の理解	・クリティカル・シンキング ・ファシリテーション ・ネゴシエーション ・マーケティング ・経営戦略 ・リーダーシップ力など

カリキュラムを検討するときは担当者だけでなく人事部や経営者層、研修パートナーなどを巻き込み議論することが大切です。多角的な視点を持ち検討することで、軌道修正をしながら最適な検討プログラムを設計できます。

7-7.グローバル人材育成研修を実施する

スケジュールに沿って、グローバル人材育成研修を実施します。研修中は研修対象者のみが奮闘するのではなく、周囲がサポートすることが大切です。

研修の頻度や方法によっては研修対象者の負担が大きくなることも考えられるため、無理のない範囲で実施できているかコミュニケーションを取るようにしましょう。

また、研修プログラムが知識として蓄積され業務に活用できているか確認するためにも、1on1やミーティング、簡易的なテストを実施することも一つの方法です。

7-8.効果測定を行う

グローバル人材育成は、研修期間が終了したら終わりではありません。研修の成果を確認するための効果測定を実施しましょう。具体的な方法としては、下記のような方法が検討できます。

例えば、1on1やアンケートを実施し課題が残る場合は、再度研修を実施したり現在の研修内容を見直したりすることが可能です。

このように、グローバル人材育成は何となくプログラムを設定し実施するのではなく、自社の現状やビジョン、あるべき人物像に応じて適切なプログラムを策定し実施することが大切です。

ここからは、グローバル人材育成で失敗しやすいポイントと具体的な解決策をご紹介します。

グローバル人材育成を成功させるためにも知っておきたいポイントなので、ぜひ参考にしてみてください。

8-1.範囲が広くどこから手を付ければいいのか分からない

「3.グローバル人材に必要な3つのスキル」でも触れたように、グローバル人材育成は学ぶべきことが広範囲に及びどこから手を付けるべきか分からなくなるケースがあります。

その結果、流行のプログラムや汎用性のあるプログラムを設計してしまい、グローバル人材育成につながらないと悩むことも少なくありません。また、プログラムを設計するときに詰め込み過ぎてしまうと、受講者の知識として残らないことも考えられます。

8-1-1.【解決策】一度の研修で成果を出そうとしないでスモールスタートする

グローバル人材育成は複雑なので、一度の研修で必要なプログラムを網羅し理想的な成果を出すことは難しいです。そのため、まずはスモールスタートをすることをおすすめします。

着手するべきプログラムの優先順位は、自社の戦略に必要でかつ取り組みやすい内容がいいでしょう。例えば、グローバル人材育成に必要な異文化コミュニケーションや自社の戦略理解などから始めると無理なく進められます。

実際にグロービスが支援してきた企業の多くは、スモールスタートで事業や海外拠点のトップリーダー候補の育成プログラムから着手しています。

8-2.海外拠点の様子がよく分からない

海外拠点はあるものの、現地の人事機能が独立しており拠点間の連携ができていないことがあります。グローバル化を見据えて人材育成がしたくても「どのような人材が必要なのか」「どのような業務を担うのか」など具体的に理解できず、一過性の研修にとどまってしまいます。

その結果、実際に海外赴任をしたときに業務内容や必要なスキルと研修内容に大きな差があり、赴任者の負担が大きくなるケースがあります。

8-2-1.【解決策】現場に足を運び自社の課題を認識する

グローバル人材育成では、今後のビジョンや経営戦略に応じてプログラムを設計する必要があります。そのため、海外拠点の現状や課題が分からないと、プログラムと現実に大きな差が生じることが考えられます。

費用や手間はかかりますが現地に足を運び、現状や課題を肌で感じることが重要です。海外拠点に出向けは、机上の空論では描けないリアルな実態を把握できます。最近は本社と海外拠点の人事が同じテーブルに座り、人材育成に関して議論をする企業も増えています。

このように、海外拠点の現状や課題が分からないまま進めるのではなく、現状や根拠を持ち必要なプログラムを選択できるようになることが大切です。

8-3.プログラムの見直しができていない

グローバル人材育成を継続していくと、どのようにプログラムを変更すればいいのか分からない悩みが出てきます。

企業は成長しているのにプログラムはそのままだと、現状と研修内容に差が生まれます。その結果、研修を継続しているのに成長が感じられない、社員の成長が止まったように感じるなどの失敗につながる可能性があります。

8-3-1.【解決策】自社のグローバル化の状況を把握してプログラムを変更する

「7.【実践的】グローバル人材育成を行う8ステップ」でも触れたように、グローバル化は一般的には3ステップで進みます。企業は順調に次のステップに進んでいたとしても、研修内容が前のステップのままでは研修対象者の成長を促せません。

グローバル化の現状に応じてプログラムも設計し直し、柔軟に変えていくことが大切です。また、先ほども触れましたが、グローバル人材育成は学ぶ範囲が広く、一度の研修では網羅することが難しいです。研修対象者の習熟度に応じてプログラムを変更し、次のステップへと進めることも大切です。

ここからは、実際にグロービスが携わったグローバル人材育成の事例をご紹介します。どのようにグローバル人材育成を実施し、どのような成果を得たのか分かります。

グローバル人材育成を検討している場合は参考になる事例ですので、ぜひチェックしてみてください。

9-1.【本田技研工業株式会社様】「発見」に重きを置いた次世代グローバルリーダーの育成

本田技研工業株式会社様では、20年先の会社をけん引する若手を対象にグローバルリーダーになるための土壌作りができる研修を検討していました。

そこで下記の4つの理由から、グロービスにご依頼いただきました。

1. グローバルに展開している
2. プログラムディレクターの人柄と力量
3. プログラムの規模拡大に対応できる組織・資源を持っている
4. 担当コンサルタントの力量と我々への共感度

研修プログラムは「GLP-D（グローバル リーダーシップ プログラム ディスカバリー）」と名付け、発見（ディスカバリー）に重きを置いている点が特徴です。開始前はオンライン環境とアウトプット、インプットのバランスに懸念があったそうです。

しかし、実際に取り組んでみるとエネルギッシュな講師陣とプログラムの質の高さで、受講者のモチベーションが下がることなく取り組めました。

研修後には受講者から「とにかく素晴らしい研修だった」とフィードバックをいただくことができました。また、様々な分野に触れ、目を見張るような経験を積めたとも感じていただいています。

本田技研工業株式会社様の事例は下記で詳しく紹介していますので、参考にしてみてください。

9-2.【株式会社マンダム様】多国籍な参加者を対象としたグローバルリーダーの育成

株式会社マンダム様は、自社の今後のビジョンとしてグローバルカンパニーへの進化を掲げています。このビジョンを実現するには、主導するリーダー育成が必要だと感じたそうです。

そこで、グロービスにお声がけいただきました。研修プログラムは経営の一般論とマンダムの考えの双方を学べるように工夫しました。

経営の基礎を学び節目にオリジナルの講義を入れ、プロジェクトワークで学びを深めるという流れを構築している点が特徴です。研修は国内外のリーダーが参加しているため日本をベースにしながら、同時通訳を介して研修を実施しました。

研修後には、次世代のリーダーとしての気概が醸成されてきたと感じられたそうです。受講者からはフィードバックの指導が厳しいからこそ、大きな刺激となったとありがたいお言葉もいただきました。

株式会社マンダム様の事例は下記で詳しく紹介していますので、参考にしてみてください。

9-3. 【武田薬品工業株式会社様】日本人課長向けグローバルリーダー育成プログラムの実施（日本語と英語併用）

武田薬品工業株式会社様は、日本からも経営人材を増やし、グローバル企業として成長するためには、実力のあるリーダーが必要と考え、次世代の経営者候補を育成するために課長層向けの選抜研修を開始しました。

研修では、流暢な英語力よりも、グローバルなリーダーとして議論し、事業を構想し、世界と協力して実行できる能力を育成するようにプログラム設計をしています。異文化理解を促進するために、英語MBAプログラムの学生とのセッションやグローバル経験のある講師を招いての英語の混合授業も行いました。

この研修プログラムで、参加者の視座を上げ、将来の経営候補としての確かなポテンシャルも確認できたのは、大きな成果ですと語ってくださいました。

武田薬品工業株式会社様の事例は下記で詳しく紹介していますので、参考にしてみてください。

グロービスのグローバル人材育成の特徴

グロービスは、グローバル人材育成プログラムを英語・中国語・日本語の3言語で提供しています。日本・中国・シンガポールに拠点があり、海外20ヶ国以上の国で現地での研修実績があります。オンラインプログラムでは、30か国以上の受講者が参加しています。

グロービスのグローバル人材育成プログラムには、次の4つの魅力があります。

①安心して任せられる講師が担当

グロービスの研修は、様々なバックグラウンドで実務経験を持つ講師が登壇します。日本人講師だけでなく、海外で活躍している講師も担当しています。ディスカッションを中心としたプログラムで「分かる」で終わることなく「できる」まで受講者を導きます。

②実務で活用できる実践的な学びを提供

受講者が研修で学んだことを実際の業務で実践できるような学習フローを構築しています。「知る」「理解する」「実践する」「できる」の4段階を繰り返し行うことで、実践的な学びを提供します。

③専任コンスタントの 伴走

専任コンサルタントがお客様企業の理念や戦略にフィットしたプログラムを設計するために、深い理論やサポートを行います。プログラム設計だけでなく研修の実施、実施後の振り返りまで積極的に関与し、プログラムの一貫性を維持します。

④オンライン研修にも対応

対面での研修だけでなく、オンライン研修にも対応しています。グロービスは2014年よりオンライン研修に取り組んでおり、ノウハウやプログラムが蓄積されています。国内だけでなく海外拠点を視野に入れた柔軟なプログラム設計が可能です。

ここまでお話してきたように、グロービスはグローバル人材育成の実績が豊富です。分かるだけでなく、現場で実践できるようなプログラムを提供しています。グローバル人材育成にお悩みの場合は、ぜひお気軽にお問い合わせください。

いかがでしたか？グローバル人材育成の必要性や方法、手順が理解でき、グローバル人材育成に取り組めるようになったかと思います。最後に、この記事の内容を簡単に振り返ってみましょう。

グローバル人材に必要なスキルは次の3つ

1. 経営の定石（ビジネススキル）：最善の判断をするための基礎知識
2. 人を巻き込む力：リーダーシップ
3. 自己理解：自社と自分自身の理解を深める

グローバル人材育成は次のステップで行う

1. 自社の現状とビジョンを深く理解する
2. あるべき人物像を定義する
3. 現状のグローバル人材を定義する
4. 人材育成のゴールを設定する
5. 研修対象者を選定する
6. 研修カリキュラムを決める
7. グローバル人材育成研修を実施する
8. 効果測定を行う

グロービスのグローバル人材育成プログラムの魅力は次の4つ

1. 安心して任せられる講師が担当
2. 実務で活用できる実践的な学びを提供
3. 専任コンスタントの 伴走
4. オンライン研修にも対応

グローバル人材育成は将来のビジョンを見越して、早い段階から取り組むことが鍵となります。グロービスはグローバル人材育成の実績が豊富で、企業の課題や目的に応じたプログラムをご提案できます。グローバル人材育成にお悩みの場合は、お気軽にお問い合わせください。

※文中の所属・役職名は原稿作成当時のものです。