よい対話とはなにか？「対話」の質を高める鍵（前編）

2020.06.12

執筆者プロフィール

グロービス コーポレート ソリューション ｜ GCS ｜

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「管理統制」から「自律分散」の流れが加速してこそイノベーションは生まれる

鎌田：
福田さんは、コロナ禍は「組織のあり方」にどのような影響をもたらしたと考えていますか？

福田：
まず、急速に広がったテレワークによる働き方の変化は、マネジメントスタイルにも大きく影響がもたらされると考えています。ITによる働き方変革は緩やかに始まっており、コロナ禍によって急激かつ強制的に進んだことで、組織はこれまでのヒエラルキー・管理統制型から自律分散型の方向になると予想しています。

その上で、「自律した個」や「エンパワーメント」が進むことで、旧来型の組織であっても、カルチャーをよい方向に変えていける機会になればと考えます。

鎌田：
なるほど、共感します。ちなみに、福田さんの考えは「組織カルチャーの全てを変えるべき」ということですか？　変えるために、リーダーは何をすべきだと思いますか？

福田：
変えるべき面、残すべき両面があるでしょう。これを考える上で忘れてはならないのは、「イノベーション」と「カルチャー」の関係です。

企業は常に新しいことを創出し、成長と事業持続が求められる。管理統制から自律分散になると言った背景は「ヒエラルキー・管理統制ではイノベーションが生まれない」という考えがあるからです。

イノベーションが起こるためには、組織内の心理的安全性が担保されていて、誰もが率直に思ったことを言えるカルチャーが必要です。そのためには、リーダー自らが「組織の中での対話の在り方を変えていくこと」が大切です。

環境変化に適応できる人・組織を作るために、「対話」というアプローチは有効で、「対話」は学習によって体得できると考えています。

「価値観を押しつけられている」という言葉にハッとした

鎌田：
福田さんは部門の戦略人事として、採用・育成・エンゲージメントの向上など、戦略を実現できる組織開発をリードしてくれていますよね。その中で「対話」に強い問題意識を持っている背景には何があるのでしょうか？

福田：
恥ずかしながら、失敗の原体験です。数年前、講師を担当している時に、受講者から「価値観を押し付けられている」と言われてハッとしたんです。

私自身は押し付けているつもりはなく、「よい変化をして欲しい」という想いでした。ただ後で振り返ると、相手の話に耳を傾けているつもりでも改善点ばかりに目がいき、改善点の指摘・アドバイスにばかり捉われていました。自分としては良かれと思ってしていたことだったので、率直な言葉に衝撃を受けるとともに、「私の対話は、対話じゃなかった」と気づかせてもらいました。

鎌田：
対話ではなく、「変化を強く促すための分析」や「課題解決」になっていたことを気づく貴重なフィードバックでしたね。僕ら講師は、「相手によい変化をもたらしたい」という意欲が基盤になりますが、実はとても難しい。経験からどのようなことを学びましたか？

「自分が正しい」との思い込みを手放し、「私とあなた」で向き合う大切さ

福田：
「いい対話」の定義を考える機会になったことはもちろんですが、自分と相手を「主体と客体」に分けることで、対話に分断を生んでいたことに気がつきました。

当時は、「研修には厳しさが求められる」と思い込んでいたことも大きく、「いい研修、いい対話をしなくてならない」というプレシャーを自分で勝手に背負っていました。実は、このプレッシャーは、講師という立場に限らず、リーダーの皆様にも同じことが言えるのではないでしょうか。

鎌田：
確かに、講師だけでなくリーダーも同様のプレッシャーがある可能性は高い。さて、「自分と受講者」を「主体と客体」に分けたことで何が起きましたか？

福田：
相手を「それ（≠人）」という分析対象にして、タイプ分析、課題発見、解決アプローチの提示というコミュニケーションになっていました。

鎌田：
感情を持つ存在ではなく、無機質な対象として分析・ラベリングして、受け手が福田さんの「形」にはめられてしまったわけですね。

福田：
相手の方は「分析の根拠ってなんだ？　何がわかるのか？　偉そうに」と悲しく・不愉快に思われたでしょう。実は、フィードバックをいただいた時、「自分に権威があればよかったのか？」とも考えました。

鎌田：
仮に権威があったとして、対話は成立した？

福田：
いえ、成立しなかったと思います。

鎌田：
「権威は関係ない」と本質的なことに気が付いた。そこから学んだことはありますか？

福田：
主体客体を分けず「自分も問題の一つである」と捉えること。自分が関わることで、変化を起こせる余地・可能性はないかを考えること。ちょっとした一言で、相手の表情も思考も変化する、「言葉による変化の力」を学びました。

鎌田：
対話は「する側・される側」に学びがあります。福田さんは自分のアプローチの間違いに気が付いた時、どうしましたか？

福田：
「自分が正しくなくてはならない」という思い込みが苦しかった。「自分の正しさ」を捨てて、向き合うことだと考え方を切り替えました。

鎌田：
マインドとスキルの両方を切り替えた。対話には、話を引き出すための「how-to」は重要で、スキルは学習しやすい。

冒頭、福田さんは「対話は学習によって体得できる」と言ってましたが、マインドは学習できると思いますか？

福田：
私は、学習できることを学びました。大切なのは自分の内なる感情との対話ではないでしょうか？

「コルブの経験学習モデル（経験を内省して、概念化、教訓化して、もう一回実験する繰り返し）」にもある通り、人は経験を内省し自分の感情を表に出すことで心のありようをセルフマネジメントできるという実体験は大きいものでした。

人、本、経験から継続的に学ぶ姿勢と、「弱み」をみせる自己開示も大切

鎌田：
「正義の反対は、別の正義」という言葉がありますが、相手は自分とは異なる正しさを持っていると受け止めることはセルフガバナンスそのもの。

不確実性と多様性が高まる時代、リーダーは益々柔軟性と寛容さが求められますが、一方で「自我（エゴ）」は誰もが持っています。福田さんは、「自我」をどのように捉えてますか？

福田：
自我はあります。私は「自由」という言葉を大切にしていて、自分の幸福を追求したい。それ故に「自分が正しい」という前提で自分の意見を相手に押し付けることもありました。

だからこそ、他者のフィードバックを受け入れ、失敗から学ぶことで「自分が変われる」という経験は、自分の成長に大きな意味がありました。「自分のこだわりを手放し、『今』起こっていることに素直に歩み寄ることで、よい変化をおこせる」。その実体験があるからこそ、「学び方」にこだわっています。

鎌田：
原体験は重要ですね。「人はいくつになっても変容できる」を、他者に伝えていくにはどのような切り口があると思いますか？

福田：
リソース（変化の資源）は自分と考え、自分の心に火をつけることでしょうか。

一定の年齢、立場があったとしても、人、本、経験から継続的に学び、自らが努力する姿勢を示し続けることで、周囲によい刺激をもたらすことができるのではないでしょうか。そして、「弱み」も含めた自己開示も大切です。

いい対話とは、「相手の中に小さくても変化が生まれている状態」

鎌田：
福田さんは、役割に対する周囲からのプレッシャーを感じ、「厳しさ」で相手に変化を強いていた。でも、厳しさを手放して、気づきが生まれるサポートの姿勢に変化したことで、相手にも自分にも心に火をつけるよい循環が起こるようになっていった。

その理解であっていますか？

福田：
そうですね。私は期待される役割（ペルソナ）を意識しすぎると、その役割を果たすことに意識が向いて相手に関心が向かない傾向があります。そのため、一旦は捉われている「役割」を片隅に置いて、自然体で相手に向き合うと、良い変化が生まれることも経験から学びました。

私は、いい対話とは決して自分本位ではなく「相手の中に小さくても変化が生まれている状態」だと考えています。だから、小さくてもいいから相手に変化が起きる働きかけとして、何ができるかを常に考えて対話に臨みたいと思います。

鎌田：
いいですね、共感します。

とはいえ「変化」の形は様々で、前進感のある変化もあれば、自分を責める変化もある。変化に対する評価や副作用をどう捉えていますか？

ネガティブなフィードバックは、光と影の両面を伝える

鎌田：
ネガティブな副作用ですか、難しいですね。ただ、「絶望の中に希望を見出す力」が人にはあると信じています。

学習のサイクルには、フィードバックが必要です。そして、人間には光と影の両面がある。ネガティブなフィードバックをする時は、光の面も伝えた上で、「私には、今、あなたの影が強めに見えている」と率直に伝え、「他者にはどう映っているか」を気づいてもらうよう心がけています。

大切なのは「光の部分も分かってくれている人がいる」という安心感。これがあるからこそネガティブなフィードバックが、自己認識の再考をしたり、自分の本心に向き合うきっかけになると思います。

福田：
リーダーは、両面を伝えた上で「気づき」を促すことに徹するわけですね。

組織運営の難易度が高まる時代、リーダーシップもシェアする姿勢へ

鎌田：
すこし話を変えて、「変化に向き合うリーダーの姿勢」と「対話のあり方」をディスカッションしましょう。リーダーは、常に変化に適応することが求められていて、コロナ禍は変化のトリガーに過ぎません。

ただ今回は、人間の命に関わるフィジカルな問題と不安、リアルで会えないことから生まれる孤独感、企業活動の鈍化による経済的な影響という、同時多発した課題に向き合いました。今、企業のリーダーは、「サポーティブな姿勢」と、「危機感をもって次を創造する姿勢」のどちらが重要だと思いますか？

福田：
両方だと思います。これを機に、自律分散が促されたのは事実。ただ、その変化に対して対応できているのは、2割に満たないのではないでしょうか？8割は、戸惑いや何かしら不安を感じている。だからサポーティブにケアしないといけないでしょう。

一方で、「リーダーシップはシェアする姿勢」が重要です。希望にドライブする人、メンバーをケアする人、多様なリーダーシップが必要ですが、一人で全部は抱えきれません。しかも、複雑な時代になるほどミドルは求められる側面が増えてしまい、リーダーシップの難易度が上がっているのも悩みでしょう。

鎌田：
リーダーシップのシェアリング、いいですね。ちなみに、ミドルの難易度が高いと思う背景と、難所はどこにあると考えていますか？

福田：
ミドルは、成果創出とメンバーのサポートという両方を担う中で、ダブルバインド（二重拘束：矛盾したメッセージによって相手に混乱が生じる状態）をメンバーに対して起こしがちだからです。

例えば、「もっと能動的に動いて欲しい」と「日々の活動はきちんと報告相談して欲しい」などです。リーダー側には、メッセージの意図や背景を丁寧に伝えていく必要がある。でも、変化に追いつくスピード感がある対応に焦り、コミュニケーションに齟齬がうまれてしまいがちです。

今こそ「全社視点で人の流れを作りだせる」人事の役割が大きく問われる

鎌田：
ミドルこそ「対話」でダブルバインドを解決していく必要性がある。対話相手という意味では、「ミドルとフォロワー」「ミドルと上位層」「ミドル同士」など複数のレイヤーについてはどう考えますか？

福田：
ダブルバインドの解消には、あらゆるレイヤーで対話をして、理解・共感をもたらすことが大切です。

また、人と人との関係性やネットワークは、組織図に閉じるものではなく、縦横斜め多様な組み合わせが重要でしょう。そこに、人事部門の役割が改めて問われてくると考えています。

コーポレート部門だからこそ所属組織を超えて動け、人を繋げることができる、全社視点で人の流れをつくりだせる。いまこそ、人事の役割は大きいものになっていくのではないでしょうか。

また、ミドルは「どのような組織運営、マネジメントをしたいのか」が問われています。従来の管理統制に戻るのか？　それとも、自律分散に更に進んでいくのか？

個人的には、自律分散の流れは不可逆的で、マネジメントスタイルは、より個々の状況に合わせたものになっていくと考えています。ミドル層のリーダーは、組織に対する根本的な考え方が曖昧なままにしておくと、管理統制に戻ってしまい、変化に適応できない組織になってしまうことを危惧しています。

鎌田：
上手くいくか否かは、思想に関わるという問題意識は共感します。更にいうと、経営者がその意思を持っていることや、リーダー陣のマチュアさ、成熟度も関係します。自社組織に、マチュアなリーダーが何人いるか？　が問われているのでしょう。

あと、福田さんは２つのことを言っていますよね。一つは「人事が縦横で柔軟に動ける“仕組み”」、次に「自律分散して、自分で動ける人を増やす“個人への働きかけ”」です。

仕組みは、コロナ禍の前に、どのくらい準備したかに尽きます。準備できてなかった組織は、今から何をするべきでしょうか？

福田：
両方大切ですが、仕組か、個人かの二択なら「個人への働きかけ」からでしょう。というのも、縦横の柔軟な動きができる組織は、仕組みの有無以上に、誰から言われなくても自分で感じた課題意識をもとに、「まずは、やってみよう！」の人が多い。

そういう動きができる個人を増やすためには、個人の自主性を尊重できるカルチャーが基盤。仕組というハードだけでなく、ソフトとしての規律・規範の共有と、「この仕事を通じて、どんな変化と価値を生むのか？」を考え動ける自己革新力を高めることが重要です。

ハードはソフトを変えるためにある。対話によって構成員の意識を変えることにつきる

鎌田：
ハードイシューは、ソフトイシューを変えるための施策。組織の構成員の意識を変えることにつきる。シンプルにいうと、メンバー全員が同じ方向を目指し、個々の意思で動ける人を増やすということ。 「どうあるか？どうしたいか？」の対話を深めることが、組織を強くするという認識ですか？

福田：
はい。対話は企業のあらゆる有形無形の資産とつながります。

経営者やリーダーは、価値を創造して企業を成長させ、従業員との対話で理解を深めることはもちろんのこと、同時に、自社の利益だけでなくSDGsなど社会的規範に沿う経営をしなくてはならない。そうなると、経営者・リーダーも常に学習して、自分自身の認識をアップデート、アップグレードしていくことが求められるでしょう。

鎌田：
まさに、経営者育成プログラム「知命社中」とも通じます。社会はどうなっているのか？　を学び、自分はどうしたいのか？　を問い続けること。

リーダー教育は、アラインメント（適応）だけじゃ意味がない。自分で未来を変えていくこと、未来を定義して創造していく人、つまりファーストペンギンをどう誕生させるか？です。福田さんの考えはいかがでしょうか？

福田：
もちろん、リーダー全員がそうなれるのが理想ですが…。ただ、２割は変化が重要だと思います。そこからファーストペンギンが生まれ、多くの人に影響を与える。その流れができると望ましいですね。

認識は、「対話の習慣化（量）」×「対話における究極の問い（質）」でアップグレードされる

鎌田：
僕も一人でも多くファーストペンギンに誕生してもらいたい。そして、対話からファーストペンギンは生まれると思う。

僕が、知命社中を主催する中で得た確信は、「量が質の転化を促す」ということです。まずは「対話」が当たり前の習慣である環境を作り、対話量を増やすこと。その中で、リーダーとしての自己認識が深まるような問いかけを促すことが重要です。

僕らは、「対話の中心の問い」になにを置くといいのでしょうか？

福田：
「あなたは何を成し遂げたいか？」を聴きたい。うーん、いや、ちょっと違う。いま、鎌田さんの期待する答えを探しているかも（苦笑）

正直に言うと「大事にしたいこと、を聴きたい」しか浮かばなかったんです。「大事にしたいこと、本心でやりたいことがなにか？」それが中心におくキークエスチョン。相手が、自分から動きたいと思うことが出てくるまで丁寧に繰り返す対話でありたい。

鎌田：
「対話頻度」×「究極の問い」の掛け算だけが唯一の方法論ではないにしても、認識がアップグレードしていくことが重要です。

「認知の拡大は不可欠」で、シンプルにいうと「認知拡大＝勉強する」だし、学習が自分の習慣になるためのエンジン、動機が大切ですよね。それはどうしたらいいと思いますか？

「無知の知」という豊かさが自分を成長させる

福田：
心持ち、マインドセットだと。大人になるほど「知らないこと」があるのは幸せなことで、豊かになれると思います。だからこそ、「自分の学び方」を知ることに意味があります。

つい人に「どうしたらいいですか？」と学び方を聞いてしまいがちですが、自分で「学び方を学ぶこと」がアップグレードのエンジンになっていく。

例えば、本は体系的に知識を、インターネットは最新情報を、他者との対話から異なる視点を。自分がどういうバランスで学ぶかを知っていることが大事で、「『無知の知』という豊かさに気づけるか」だと考えています。

鎌田：
学び方を修めることがアップグレードの鍵。次の学びの好奇心を呼び起こすということですね

福田：
はい。例えば、何かを学ぼうとしてその内容が「既に知っている。もう学ぶ必要ない」と決めつけてしまうとその瞬間に学びが狭まる。

既知の情報であっても、「これは如何にして成果に結びつけるか？　のアイデアを学ぶ必要がある」という気づきを得られたと捉えると、学びの機会が広がります。

知らないことを学ぶサイクルを回し続けること。「そんなことは知っている」という傲慢さが学びを止めてしまいます。ミドル以上こそ、自らの謙虚に学びを止めない姿勢が大切ではないでしょうか。

対話によって気づきを得て、執着を手放した時に自分が作りたい未来が見える

鎌田：
最後に、高い難易度が求められミドル、マネージャーの皆さんにお伝えしたいメッセージがあれば。

福田：
私の失敗体験からの学びとしてもお話しましたが、ミドルが最も苦しむのは「手放せない」構図だと考えています。変化の時代には、誰しも不安が先立ちます。

やるべきことは山積しており、1人では抱えきれないから、リーダーシップもシェアしなくてはいけない。でも、シェアの仕方が分からないから不安になる。そして、自分のこだわりが見えていないと、何を自分に残すのか、何を手放すのか判断ができない。

そんな時、対話で自分を知ることがある。相手の意見で「自分のこだわり」がわかり、手放す感覚が持てることで、自らがなすべき行動に気が付くことは多い。

対話によって気づきを得て執着を手放した時、自己認知がアップデートされ、自分が作りたい未来が見えていると信じています。