Wayの伝承を阻む二つの変化

2008.01.25

執筆者プロフィール

湊　岳 ｜ Takeshi Minato

グロービス講師。一橋大学経済学部卒業。上海交通大学漢語科修了。
株式会社スポーツクロス　代表取締役。
大学卒業後、三井物産株式会社に入社し自動車部門にて日系自動車メーカーの中国、ロシア、東南アジアへのグローバル化プロジェクトに従事。 中国駐在時には、日中合弁企業の経営再建や自動車部品製造工場の新規立ち上げを担当。
1999年から経営教育の世界に転じ、グロービスの企業研修部門のマネジング・ディレクターとしてコンサルティングチームを統括。講師としては、リーダーシップ、新規事業、企業理念、企業変革等の分野を中心に、年間約700名の次世代リーダーの成長をサポート。
2011年、株式会社スポーツクロスを設立し、スポーツを通じて人が人生を豊かにする機会を広げていくための活動に従事。関東学生アメリカンフットボール連盟理事。
著書に『ウェイマネジメント －永続する企業になるための企業理念の作り方』（東洋経済新報社）。
共訳書に『MITスローン・スクール 戦略論』（東洋経済新報社）がある。

一つ目の変化「内なるグローバル化」

多くの業界、職場で主に９０年代以降、同じ職場で働くメンバーの多様性が高まりました。雇用形態の観点からは、かつてはほぼ全員が正社員で、総合職と一般職の職掌区分がある程度でした。そこへ契約社員、派遣社員という雇用形態と働き方が常態化し、さらに失われた１０年の構造改革で減った人員を穴埋めするために協力会社からの人員受け入れなど、「常駐する他社の人」が増加してきています。
実際に、筆者のお客様のAVメーカーの設計部門では、ある製品のプロダクトマネージャーの下で設計業務に従事するメンバーが３０名いますが、そのうち比較的長期の派遣技術者が８名、プロジェクトベースの短期派遣技術者が１２名、協力部品メーカーからの応援者が４名と、実に社外メンバーが８割を占め、正社員は残りの２割に過ぎません。

その２割、６名の正社員のうち半分の３名はキャリア採用の転職でこの会社に入ってきた人材です。採用という観点からも、同じ新入社員教育と工場や販売店への教育配属といったプロセスを共有していないメンバーが相当増えているわけです。

このプロジェクトマネージャー氏曰く、「技術に関する専門的な用語はもちろん異なるが、それは丁寧につき合わせて違いを確認して統一すれば済む話なのでたいした問題ではない。それよりも困るのは、設計を進める上でこだわって欲しい価値観や言わずもがなの方向性についてのズレがあること。こうした部分は具体的に目で見える違いではなく、こちらが『感じる』違いであるだけに、当人に気づいてもらうことも、その違いをすり合わせていくことにもものすごく時間がかかる。実際には、設計のタイムリミットすなわち製品の発売時期は待ってくれないので、価値観や考え方のすりあわせは後回しになっている」

ここに挙げた例でもわかるとおり、職場に集まる人材の多様性が、これまで経験したことのないレベルで高まっているのは確かでしょう。日本企業にとってのグローバル化というフレーズは、多くの場合事業の海外展開や世界が単一市場化する中での競争環境の変化といった意味合いで使われますが、実は組織の内部に目を転じると「これまでのように自然体のままでは対処し切れない多様性の高まり」が存在しているわけで、これは「内なるグローバル化」と解釈できるのではないでしょうか。

いずれにしても職場の多様化が、価値観や基本的な考え方の共有度合いを自然と押し下げているということが言えそうです。

二つ目の変化「コミュニケーションの希薄化」

次に挙げられるのが、職場のコミュニケーションの希薄化です。先のAVメーカーの例で言えば、同じカテゴリーの製品の開発・設計に必要な人員はかつては７名ぐらいでした。技術や顧客ニーズの変化に対応してきた結果、技術の高度化、細分化、裾野の拡大が進み、今では先に述べたように３０名を越す大所帯での設計が必要になっています。前出のプロジェクトマネージャー氏によれば、「これだけ人数が多いと全員とコミュニケーションをとることはムリ。意識していないと、２週間ぐらい口をきいていないメンバーがいることに気づいたりする」とのことです。

職場の戦線が広がっていく一方で、仕事のスピード感はどう変わってきたのでしょうか？これもプロジェクトマネージャー氏のコメントから考えてみましょう。「自分が若いころは設計開発メンバーとして７名ぐらいの所帯の一員だった。当然製品の全体像についてのお互いのイメージは共有しやすく、各メンバー間の調整も頻繁でそこで議論になることも多かった。結果的に『自分がこれを作ったんだ』という、最終製品に対する思い入れも非常に強く、製品が発売された後の売れ行きが気になり、売れたときのチームとしての達成感もひとしおだった。残念ながら、今の部下たちは仕事が細分化されすぎていて、ただでさえ最終製品への思い入れを持ちにくくなっているのに加えて、昔と違って、一つの製品のライフサイクルは短くなっているから、一つの開発プロジェクトが済むとすぐ次の開発スケジュールが既に敷かれており、チームとして終わったことを振り返ったり、喜びを共有するような余裕もない」

さらに、コミュニケーションの希薄化につながる構造として、ISOやコンプライアンス、J-SOXなどの「『ねばならない』書類・報告業務」の増大が挙げられるでしょう。これらはいずれも社会やビジネス環境の変化が後押ししているもので、もちろんそれ自体が悪いわけではありませんが、職場単位でみると書類を作ったり報告をしたりしなくてはならない必須の業務が相当増えているのは事実です。こうした業務への対応に、コミュニケーション機会が圧迫されていることが大きな問題となっています。これは別の会社での話ですが、目標管理制度の運用の前提として上司と部下の面談を四半期毎に行っていたのですが、毎四半期末にコンプライアンスに関する監査が入ることになり、それに対応するための書類整備に時間を取られ、面談が有名無実化しつつあるという笑えない事態も起きています。

また、コミュニケーションの希薄化には、仕事のインフラとしてのEメールの影響も非常に大きいことはここで改めて詳しく説明するまでもないでしょう。プロジェクトマネージャー氏も「時間がないので、きちんと叱って考え方を正さなきゃいけないときも、ついメールで投げてしまったりすることがままある」とのことでした。業務伝達の効率化には非常に大きなメリットがあるEメールも、価値観や基本的な考え方、ものごとの認識の仕方をすり合わせるような「問いかけて考えさせる」目的には、相当工夫が必要だと考えたほうがいいでしょう。職場のコミュニケーションのかなりの部分をEメールが担っているのが現状だとすると、コミュニケーションの方法としてEメールに過度に依存してしまっていることが、「対話」を通じて磨かれることを阻害していると言えるのではないでしょうか。

Wayマネジメントは「守り」の施策？

ここ数年でWayマネジメントへの注目が高まっている背景としてここまでお話したことを、思い切ってシンプルにまとめてしまうと以下の２点に整理できると思います。

・職場の多様性がかつてないほど高まり、その中で組織としての価値観や基本的な考え方の共有度合いが下がっている

・価値観や基本的な考え方の共有度合いを高めるための、「対面での」コミュニケーションの絶対量を確保することが難しくなってきている

この２点に加えて、昨今の企業経営を取り巻く環境変化の中からWayマネジメントを後押ししている要素を一つ付け加えるとすれば、こうした価値観や基本的な考え方の不徹底が引き起こす不祥事のもたらすインパクトがかつてとは異なり企業の存続を揺るがすようなレベルになっていることが挙げられます。２００７年を象徴する漢字が「偽」であること、そうした不祥事を引き起こした企業では、経営者の交代で済めばいいほうで、会社更生法の申請といった事態に進展しているケースが決して少なくないことが、Wayマネジメントへの認識を高めていると言えます。

では、Wayマネジメントとは、企業経営の「守り」のための取り組みなのでしょうか？
逆に、企業経営の「攻め」、すなわち事業展開を積極的に加速する側面からの意味合いは考えられないのでしょうか？
この点は、次回のコラムで考えたいと思います。