テレワーク下ではちょっとしたフィードバックが難しいため、成長実感を得にくいということは、先ほどもお伝えした通りです。加えて業務内容がこれまでと同じだったり、今あるスキルで完結できたりする場合、更に成長実感は得にくくなるでしょう。

そのため、エンパワーメントにより、今の業務よりも少しチャレンジした業務を任せることが有効なのです。

いつまでも同じ仕事をさせるのではなく、マネージャーや先輩が担っていた業務を一部任せてみるのはいかがでしょうか。自律的に考える機会を与え、成長を促す機会となります。

注意すべきは、マネージャーから一方的に指示する「命令管理型」ではなく、メンバーと相談しながら共に目標設定し、合意のうえで進めることです。そのため、メンバーの現状を把握し、今後の目指すべき姿を明らかにすることと、メンバーの希望（何にチャレンジしてみたいのか、など）を理解することが必要です。

横のつながり、つまりマネージャー同士で互いに情報収集・交換することも有効です。

横のつながりをもつことでマネージャーの孤立を防ぎ、解決策を見出しやすくなるメリットがあります。

マネージャーといえども、テレワーク下では同僚とのコミュニケーション機会が減少し、孤立しやすくなりますので注意が必要です。ポイントは問題を1人で抱え込まないことです。

マネージャーがメンバーと向き合う中で直面する問題や悩みは、他の多くのマネージャーにも当てはまるため、共有し話し合うことで解決策を見出せるかもしれません。もしその場で答えが見つからなくても、共に考える仲間がいることが分かれば、マネージャー自身の孤立を予防することができます。

マネージャー個人に任せていては、横のつながりは生じません。会社全体で一斉に取り組みを促す施策があると、より活性化が見込めるでしょう。

まずはテレワーク下でのマネジメントに必要なスキルを洗い出し、そのうえで育成手段を選択します。多くの方は育成手段から考えてしまいがちですが、それはいけません。

はじめに、必要となるスキルを洗い出したうえで、スキルを細かく分解します。たとえば「意図的な雑談スキル」を細かく分解すると、「部下に率直に意見を出してもらうための質問力」、「部下の発言を適切に捉えるための、論理的に考える力」、「論理的に考えた結果を分かりやすく伝える力」などが考えられます。

育成スキルを細かく分解したのち、自社にとって不足しているスキル・これから重要となるスキルを選別します。各社のリーダーシップの育成度合いや重要度によって、必要なスキルは異なります。

ここまで考えたうえで、育成手段の検討を始めるのです。たとえば洗い出したスキルは、動画学習で取得可能なのか？ケーススタディを用いながら議論して鍛えた方が効果的なのか？なども検討しましょう。

スキルの重要性は頭では分かっていても、それを取得するモチベーションが湧かずに長続きしないこともあります。大切なことは、取り組みの必要性を体感できる場＝メンバーと自身の日頃のコミュニケーションを客観的に捉える場を設けることです。

コミュニケーションを客観的に捉える場を設けるとは、マネージャーがメンバー側の立場を経験できる場を設けることです。

たとえば以下のような体験がお勧めです。

・自分の上司との雑談の場で、「最近困っていることある？」という大雑把な質問を投げかけられて困ってしまう体験

・自分の上司との1on1で、返答しやすい質問や投げ込みをもらうことで、上司と腹を割って話すことができたという体験

自分自身がメンバー側の立場に立つと、質問力などのスキルの必要性に納得が行きます。

このような場はマネージャー自身で設けることは難しいので、部署や人事が主体となってください。その際、マネージャー層の上司の方々からの協力が不可欠なため、戦略的に上層部を巻き込むことが重要です。当然ですが、この模擬体験はオンライン（テレワーク下）で実行することが必須です。

テレワーク下になったからマネジメントに課題を感じるようになった、と思っている方がいらっしゃるかもしれません。しかし、それは本当でしょうか。

対面していた頃なら、メンバーの本音を引き出す質問ができていたのでしょうか。毎日顔を会わせていた頃なら、チームでエンパワーメントを促進できていたのでしょうか。厳しい問いですが、あえて投げかけさせていただきます。

実はオンラインやテレワークへの環境変化で、もともと存在していた課題が浮き彫りになっただけなのかもしれません。であるならば、オンラインならではのスキルは必要ではなく、普遍的に必要なマネジメントスキルの育成が必要になるでしょう。

課題を認識できた今だからこそ、マネジメントスキル・リーダーシップを根本的に見直すチャンスです。

3-2. マネージャーのみに課題があると信じてしまう