はじめに

これまでの連載2回を通し、”現場感”の重要性をお伝えしてきたが、現場感は簡単に醸成されるものではないことは明らかである。だからといって、現場感は現地でしか身に付かないものとあきらめ、人事としてOff-JTの施策を打たなくて良いものであろうか。

　よく、グローバル人材育成の書籍には計画的な異動・配置を行うことが重要で、それを通じてグローバルリーダーのパイプラインが積み上がるということが書いてある。おっしゃる通りである。しかし、筆者たちがお会いする人事部の悩みは深い。たとえば、メーカーで、海外拠点には工場のポストしかない。そこにどうやって経営人材を配置し、育成するのか？あるいは、優秀な人材を海外に赴任させたいが、それを吸収するのに十分な売上を海外で立てられていない。そんなことで全体像が描けず、施策に着手できない人事部も少なくないと感じている。

お伝えしたいのは、そこで立ち止まって考えているより、一歩踏み出すと見えることがあるはずだということである。今回ご紹介するグローバル・イマージョン・プログラムが、受講者にとってはもちろん、人事部にとって、そして筆者たちグロービスのコンサルタントにとっても、第一歩を踏み出した事例としてご参考になれば幸いである。

　まず、グローバル・イマージョン・プログラムの概要について簡単にご説明したい。イマージョン（英：immersion）とは「没入」という意味で、ある環境にどっぷり浸る研修のことである。グロービスのプログラムでは、日本国内での研修と、アジア新興国などの「現地」で行う数日～数週間の研修を組み合わせることによって、企業の経営幹部および幹部候補性がグローバルリーダーとしての意識や心構えを自ら問い直せるように設計・構成している。

　今回ご紹介する1つめのイマージョン・プログラムの事例は、バンダイナムコホールディングスの次世代リーダー育成研修の一環として、シンガポールで実施したものである。狙いは、「日常業務では体感できない海外での経験を通じて視野を広げ、自社と自身を見つめ直し、これからの経営を担う人材としての基盤を確立すること」だった。

　なぜ今、シンガポールでの実施に踏み切ったのだろうか。（株）バンダイナムコホールディングスグループ管理本部人事部のゼネラルマネージャー、林徳文氏にお話を伺った。

「エース級人材が、我々が思っている以上に海外ビジネスに触れていなかった」

「選抜リーダーであれば当然、会社が世の中に対して何を提供価値としているのか？を普段から考えていてほしい。海外に触れることで更にそれを考える幅が広がったのは確かです」

「自分で考え抜くプロセスが欠かせない。そのために現場に行くことを大切にしています」

林： 「一つは戦略との整合性です。当社は中期経営計画でグローバル化を謳っています。人事施策もグローバル化戦略と同期しているので、社内の理解を得ることが出来ました。 もう一つは、インパクトという観点での費用対効果です。極論ですが、研修で身に付くものはないと思っています。研修はあくまで気づきを得る場であり、そのインパクトが強さを考えた時に、海外でやるのが一番良いと思いました。私自身もグロービス主催のCLO会議（※注）に参加するために上海に行きましたが、成長市場とはこういうことかと“場”を見ることで、痛感しました。」 ※注　CLO会議（育成に関する意見交換・交流を目的に弊社が主催している人事担当者様の集まり） 「私が大事にしていることは＜自分で考え抜く＞ということです。経営を巻き込んで自分が意思を持ってやるためには、自分で考え抜くプロセスが欠かせないと考えるからです。そのために現場に行くことを大切にしていています。 私自身、海外拠点をかなり回っています。どのような所にオフィスがあって、どういった環境で働いているかを自分で感じるようにしています。顔を合わせて、相手の土俵で話をするということが重要だろうと。また、人事部の責任者が来るということもメッセージがあると思います。 ただ、”現場”という言葉はあまり好きではありません。現場に行けば正解が見つかるように錯覚されてしまい、思考停止になるからです。自分で考え、これをやりたいなと思ったら現場の声を聞きにいく、参考にする、それくらいのスタンスで良いと思います。」

「自ら想いや考えを伝えて組織を動かせるリーダーを育てたい」

齋藤：「昭和電工では10年以上にわたり、経営知識の学習とアクションラーニングを組み合わせた次世代リーダー育成プログラムを継続実施してきました。これまでに200人以上のリーダーが卒業し、事業部長や部長として活躍しています。現在の昭和電工のビジネスは、ハードディスク事業や人造黒鉛電極事業など、既にグローバル化が進み、海外で大きなプレゼンスをもったものもありますが、これまでは国内中心で良かった事業も、これからはグローバルに踏み出していかなければならない状況になっています。 経営者にとってMBA的な基礎知識は欠かすことはできません。しかし、知識だけでは人や組織は動かせません。自分自身はどうありたいのか、昭和電工をどのような会社にしたいのか、グローバルレベルで強い想いと使命感を持ち、それを伝え、やる気を鼓舞し、部下一人ひとりの創造性を引き出すことが重要です。これまでの延長線上にはない事業展開のためには、そのようなリーダーが必要なのです。」

「心を揺さぶる刺激を求めた」

「一人で追い込まれる状況を通して、参加者の意識に変化が芽生えた」

コンサルタントの視点

見満：イマージョン・プログラムについてお問い合わせをたくさん頂きますが、特に何を達成できるのかを知りたいという方が多いです。バンダイナムコ様を担当した自分としては、会社の“事業の提供価値”を考えるということを挙げたい。バンダイナムコ様の事例では、シンガポールのセッションを、アクションラーニングのプロセスの中盤に導入することで、日本の会議室で打ち手の精緻さを高めることに没頭し、視野が狭くなっている状態を一度リフレッシュすることができたと感じています。自分達のまとめた提言を異国の地で、異国籍のMBA学生に向かって提言し、質疑応答をするという場は、新たな切り口から事業の提供価値を再考するきっかけとなったと思います。その結果、経営に対する最終提言にも深みが出て、受講者の想いが乗ったものになりました。

中井：私の場合は、すでに経営知識の習得・実践を目的としたプログラムを受け、事業部長・部長として活躍していらっしゃる方々が対象でした。そのような方々が、さらに殻を破り、経営者として活躍していただくために、何が必要か？お客様とのディスカッションの中で、キーワードとなったのは”想い”です。会社や自分自身の根っこにある”想い”を見つめ、周囲に伝え、鼓舞できるリーダーを育てたい。そのような議論を経て、イマージョン・プログラムの実施に行き着きました。実際に、インドや中国での強烈な価値観の揺さぶりと内省によって、それぞれの方の”仕事観”に対峙していただくことができたと実感しています。

見満：そう考えると、イマージョン・プログラムはそれ単体では成り立ちにくいと思います。3日間だけで事業価値や個人の仕事観に向き合おうとしても表面的になってしまいます。加えて、この3日間だけ切り出して設計しても、単なる視察に思われちゃう（笑）。組み合わせの相性の良さで言うと、長期の選抜リーダー育成など、それなりの日数を掛けて、事業や自身に向き合う類のプログラムの一環で実施するのが良いと思います。事前に思考投入した上で、刺激を得に行く。そんな立てつけが理想です。

中井：同感です。昭和電工様のプログラムも、過去の次世代リーダー育成プログラムの卒業生が主な対象であり、イマージョン・プログラム単体で成立しているものではありません。また、インドや中国での刺激だけではなく、その前後に実施した内省を促すアプローチとの組み合わせが非常に重要でした。まずは海外に行って、色々感じてみるということが重要と言う反面、何を目的とし、どんな刺激を与えるか、さらにはどのようなアプローチで内省を深めていくか、これらの設計を決めていくのは相当に難しい面があります。今回の昭和電工様では、齋藤様や安藤様とリーダー育成に関して何度も何度も議論させていただいたからこそ、そのような難しさを乗り越え、成功に至ることができたと感じています。

見満：イマージョンは行き先からして決まっていないだけに、どの文脈で、狙いをどこに置くかということを人事部と議論させていただくプロセスが非常に重要ですね。同時に、設定した目的に合った体験を設計するのに、現地とのコーディネートにも相当手を掛けます。シンガポールではグロービスシンガポールのコンサルタントが現地で、現地大学との連携から始まり、学生の募集、当日のデリバリなどを纏め上げてくれました。

中井：中国・プログラムでもグロービスチャイナの現地ネットワーク抜きにはスピード感、クオリティ共に実現しませんでした。同じ思考・価値観で研修設計を任せられる海外のパートナーがなくて困っているというお話をよくお客様から伺いますが、今回我々自身も海外拠点のありがたさを実感しました。

見満：あとお伝えしたいのは、導入を決めて下さったお客様人事部の意思の強さです。コラムの冒頭にも述べましたが、グローバルの人材育成は研修だけでなく、異動・配置や評価制度と併せて考えなくてはいけないことは疑う余地がありません。ただ、全てが完璧に揃うのを待っていたら始まらないことも事実です。経営にその必要性を訴え、コミットする、そんな人事部の意思、想いの強さを感じました。

中井：今回、両企業の人事部の皆様からお話しをお伺いし非常に印象的だったのは、グローバル育成を形にしようとする決断力、フットワークの軽さでした。次回は、花王株式会社の人材開発部様よりお話をお伺いし、グローバル人材育成における海外拠点との連携、「ハブ」としての人材開発部の役割についてお伺いしていく予定です。