ピープルマネジメントとは？人的資本経営やAIとの関係を解説

ピープルマネジメントとは、メンバー一人ひとりの能力と意欲を引き出し、組織の成果を最大化するマネジメント手法です。

「1on1を導入したが、成果や定着につながっているという声が現場から上がってこない」
「人的資本経営への対応を求められているが、ピープルマネジメントの重要性をうまく言語化できず、育成施策に落とし込めない」

人材育成に携わる中で、そのような手応えのなさや悩みを感じている方も多いのではないでしょうか。

ピープルマネジメントは、マネジメントの目的や役割はそのままに、不確実性と人材の多様化が進む時代に合わせて、重視する関わり方を変えたものです。そしてそれは人的資本経営を現場で動かし、人への投資を成果へと変える中核的な実践でもあります。

本記事では、人材育成に関わる方に向けて、ピープルマネジメントの定義や従来型との違いから、経営に不可欠な理由、AIとの関わり方までを体系的に解説します。

1.ピープルマネジメントとは？従来のマネジメントとどう違う？

ピープルマネジメントとは、「戦略実行」「組織運営」「人材育成」というマネジメントの3つの役割を、人への関わりを通じて横断的に実現する手法です。従来のマネジメントと目的は同じでも、重視する関わり方が異なります。まずは、その定義と従来型との違いから整理します。

※グロービスでは、ピーター・ドラッカーのマネジメント論（目標設定・組織化・動機づけ・評価・人材育成の5つの仕事）をもとに、マネジメントの役割を「戦略実行」「組織運営」「人材育成」の3つに整理しています。

1-1.ピープルマネジメントとは人を通じて組織の成果を生み出し続ける手法のこと

ピープルマネジメントとは、一人ひとりへの関わりを通じて、組織が成果を生み出し続ける状態をつくる手法です。具体的には、期待の明確化・権限委譲・1on1・キャリア支援などの関わりを通じて実践していきます。（※詳細は後述の「6つの実践方法」で解説します）

ピープルマネジメントの本質は単なる業務管理ではなく、人を通じて成果を生み出し続ける仕組みをつくることにあります。

この仕組みは、マネジメントの役割のひとつである人材育成だけで完結するものではありません。戦略実行、組織運営、人材育成というマネジメントの3つの役割を、人への関わりを通じて横断的に実現する取り組みによって成立します。言わば、経営層が掲げる人的資本経営や人材戦略を、現場の日常業務で実装するための要となる取り組みです。

ピープルマネジメントを適切に実践することによって、エンゲージメントの向上や人材の組織への定着といった結果が生まれます。

1-2.従来のマネジメントとの違いは管理職と部下との関わり方

ピープルマネジメントと従来のマネジメントとの違いは、成果を出すために重視する「関わり方」にあります。

従来型のマネジメントは、安定した環境、同質的な人材、上司がより多くの情報や正解を持つ、という前提のうえに成り立っていました。だからこそ、業務の標準化やメンバーへの指示による進捗管理が重視されてきました。

現在は、その前提が変わりました。不確実性の高まり、人材の多様化、知識労働の増加、働き方の分散を背景に、次のような関わりがより重要になっています。

• 仕事の目的や判断基準を共有する
• メンバーとの対話を増やす
• 適切に権限を委譲する
• 一人ひとりの強みやキャリアを踏まえて役割を与える
• 継続的にフィードバックし、成長を支援する

ピープルマネジメントと従来のマネジメントの比較図

ピープルマネジメントは、従来のマネジメントが不要になったわけではありません。マネジメントの目的や基本的な役割は変わらないまま、環境の変化によって重視される関わり方が変わったものだと言えます。

2.ピープルマネジメントが人的資本経営に不可欠な理由

ピープルマネジメントが人的資本経営に不可欠なのは、経営戦略に基づく人的投資を実際の成果に変えられるのが、現場でメンバーに関わる管理職だからです。人的投資には、人材ポートフォリオの策定や育成施策などが含まれます。

人的資本経営を経営と人材に関する取り組みの設計図だとすれば、その実装を担うのがピープルマネジメントです。

ピープルマネジメントと人的資本経営の関係図

人的資本経営とは、人材をコストではなく資本と捉え、経営戦略と人材戦略を連動させることで、人材の価値を企業価値へとつなげる経営レベルの取り組みです。

人的資本経営の考え方は、2020年9月に経済産業省が「人材版伊藤レポート」を公表したことで、国内に広まりました。2023年3月期決算からは、上場企業に対して有価証券報告書での人的資本情報の開示が義務づけられ、経営の重要テーマとして定着しています。

出典：経済産業省『持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会報告書～人材版伊藤レポート～』2020年9月
金融庁『サステナビリティ情報の開示に関する特集ページ』

人的資本情報の開示が求められると、公表する数値をいかに整えるかに関心が向きがちです。しかし人的資本経営の本質は、指標を良く見せることではなく、人への投資を実際の成果に変える仕組みをつくることにあります。

その仕組みとは、人への関わりが経営成果へとつながる連鎖を、現場で起こすことです。管理職がピープルマネジメントを実践することで、メンバーの能力や主体性、エンゲージメント、組織への定着率が高まりやすくなります。

それが個々の生産性を押し上げ、仕事の質や顧客価値の向上、イノベーションを通じて、業績へとつながっていきます。もちろん業績は事業環境や製品競争力にも左右されますが、人への関わりはその土台を支える要因のひとつです。

管理職の関わり方がチームの状態を大きく左右することは、実際の調査からもわかっています。

2015年にGallup社が発表した推計によると、部門間のエンゲージメントスコアのばらつきのうち、少なくとも70%は管理職の違いによって説明できるとされています。

出典：GALLUP”Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement”2015年

管理職は、人的資本経営の成否を分ける結節点のひとつだと言えるでしょう。

ただし、ピープルマネジメントだけで人的資本経営が完成するわけではありません。経営戦略や組織構造、要員配置、評価・報酬制度、学習機会、データ基盤、そして経営層のコミットメントなどが整った土台の上でこそ、ピープルマネジメントは成果につながります。むしろ、こうした投資を現場で成果に変える起点として、ピープルマネジメントを位置づけることが有効です。

3.ピープルマネジメントの6つの実践方法

ピープルマネジメントは、目標・期待の明確化、アサイン・権限委譲、1on1、フィードバック・評価、キャリア支援、チーム形成という6つの実践から成り立ちます。中でも1on1は、ほかの5つの実践の質を高める相互理解の場です。

この6つの実践は、冒頭で述べた戦略実行、組織運営、人材育成という3つの役割に、それぞれ対応しています。

役割	対応する関わり
戦略実行	目標・期待の明確化（組織の戦略・目標を、個人が動ける行動へ翻訳する接点）
組織運営	アサイン・権限委譲／1on1／チーム形成
人材育成	フィードバック・評価／キャリア支援

マネジメントの3つの役割とピープルマネジメントの6つの実践の対応図

6つの実践の土台になるのは、相手の経験・能力・立場や仕事の緊急度に応じて『任せる／問う／教える／導く／評価する』を使い分けることです。同じ働きかけでも、相手や状況が変われば、適切なやり方は変わります。

関わり方	どんな時に選ぶか
任せる	経験・能力が高く、緊急度が低い場合。裁量を渡し自律的な判断を促す
問う	一定の経験・能力はあるが、本人に考えさせる余地がある場合。答えを与えず思考を促す
導く	一定の経験・能力はあるが、目標達成までの道筋を描き切れていない場合。あるべき姿を示し、そこへ向かう道のりに伴走する。
教える	経験・能力が浅く、緊急度が高い場合。判断基準や型を明示的に伝える
評価する	一定期間の結果や成長を振り返るタイミング。事実に基づき対話する

ここでは、現場で部下を直接マネジメントする管理職が担う、6つの実践方法を順に見ていきます。

ただし、これらの実践は一朝一夕に身につくものではありません。管理職個人の努力だけに委ねると、組織全体で再現することが難しくなります。そのため、人事・組織が目標設定シートや評価制度、研修機会といった型を整備し、支援体制を築くことが欠かせません。

3-1.戦略を行動へと翻訳する「目標・期待の明確化」

ピープルマネジメントの出発点になるのが、目標・期待の明確化です。組織の戦略・目標を、個人が動ける行動レベルまで「翻訳」する接点を担い、成果へとつなげていきます。

具体的には、管理職が目標を機械的に割り振るのではなく、メンバーの成長につながる期待を言語化し、対話を通じて導いていくことを指します。メンバーが納得し自身の仕事として捉えた目標であってこそ、主体的な行動と成長、成果につながるからです。

目標・期待を明確化するうえでのポイントは次の4つです。

ポイント	詳細
組織目標の翻訳と意味づけ	数字をそのまま渡すのではなく、背景や意義を自分の言葉で語り、目標をメンバー自身のものとして捉えられるようにする
適度なストレッチ目標の設定	現在の能力よりやや背伸びを要する目標を意図的に設定し、成長を促す
達成・品質基準の言語化	定量的な数値だけでなく、「どういう状態になれば達成と言えるか」という品質や状態の基準も具体化する
対話による納得感と合意形成	一方的に指示するのではなく、対話を通じてメンバーの強みやキャリア志向と組織目標の重なりを見つける

管理職がメンバーへの遠慮から目標を低く設定すると、メンバーの成長機会を狭めてしまいます。適切な期待水準を示すことが、成長と公正な評価につながります。

3-2.自律的な行動と成果を引き出す「アサイン・権限委譲」

メンバーの自律的な行動と成果を引き出すのが、アサイン・権限委譲です。

管理職はメンバーの強みや成長課題に合わせて業務を割り当て、目標と裁量をセットで渡します。単に作業を割り振るだけでは経験の質が上がらないため、なぜその仕事を任せるのかという意味づけまで添えることが欠かせません。

アサイン・権限委譲のポイントは次の4つです。

ポイント	詳細
強みや志向を踏まえた意味のあるアサイン	メンバーのスキルやキャリア志向を把握したうえで、なぜこの仕事・役割を任せるのかの意義と期待を伝える
成長を促すストレッチアサイン	現状の能力でこなせる業務だけでなく、未経験の役割やワンランク上の課題を意図的に配分する
ゴールと裁量のセット委譲	目指すべきゴール（品質・期限・成果イメージ）は明確に合意しつつ、具体的な手順や進め方はメンバーの自己決定に委ねる
定期モニタリングと責任の引き受け	定期的な1on1などで進捗やボトルネックを確認・支援し、仮に失敗しても管理職が最終責任を負う姿勢を示す

ゴールを示さない丸投げも、手順まで細かく指示する過干渉も、メンバーの状況次第では主体性を削ぎます。習熟度や緊急度に応じて「任せる／問う／教える」を使い分けることが大切です。

また、管理職が「自分でやったほうが早い」と抱え込まず、あえてメンバーにアサインすることが、チーム全体の底上げと組織としての再現性につながります。

特にAIが業務に組み込まれる昨今は、管理職がAIで業務を処理するほどメンバーの経験機会が減りやすいため、意識的にメンバーに任せることがより重要になっています。

3-3.ほかの5つの精度を高める「1on1」

ほかの実践すべてに関わり、その精度を高めるのが1on1です。目標設定・アサイン・フィードバック・チーム形成・キャリア支援のいずれも、1on1で得た相互理解の上に成り立ちます。

1on1とは業務報告の場ではなく、メンバーの状況や価値観を把握し、問いによって振り返りと成長を促す対話の場です。メンバーの状況や理解度をつかめるからこそ、問うべきか教えるべきかといった関わり方を、場面に応じて選べるようになります。

1on1のポイントと詳細を次の表にまとめました。

ポイント	詳細
管理職も自己開示し心理的安全性を確保する	業務の数字や進捗だけでなく、メンバーが安心して悩みや状況を話せる関係性を築く
正解を教えず問いで思考を促す	すぐに答えを与えるのではなく、メンバーの思考を深める問いを投げかけて振り返りを促すことで、主体的な問題解決力と当事者意識を育てる
個人の価値観とキャリアを把握する	得意・苦手や将来のキャリア像、モチベーションの源泉を定期的に聴き取り、業務の意義と重ね合わせる
ほかの関わりと連動させる	1on1を単体で完結させず、目標設定・アサイン・評価・キャリア支援とつなげる

1on1は実施の有無だけを管理すると、業務連絡で終わり形骸化しがちです。1on1は、あくまでピープルマネジメントの一手段であるため、目標設定・アサイン・評価などほかの関わりと連動させてこそ効果が出ます。

3-4.成果を振り返り次の成長につなげる「フィードバック・評価」

ピープルマネジメントの中で、メンバーの行動変容を促す役割がフィードバックと評価です。この２つの違いは時間軸にあります。フィードバックは日々の業務の中で、行動や成果にタイムリーに返すものです。一方、評価は一定期間の成果を振り返り、次の期間へと橋渡しをします。

いずれも、管理職が客観的な事実に基づいて伝えることで、メンバーに納得感を与え、次の行動変容へとつなげていきます。結果を一方的に通達するだけでは、不公平感や不信感を残し、次の成長意欲をむしろ削いでしまいます。共感と厳しさを両立させ、事実に基づいて向き合うことが欠かせません。

フィードバックと評価のポイントは次の6つです。

ポイント	詳細
共感と厳しさの両立	相手の感情に寄り添う共感を示しつつ、組織の基準や将来的な期待値を前提として、改善が必要な行動とリスクを示す
主観を排した事実に基づく観察	感情や曖昧な印象ではなく、日頃の観察・記録に基づく客観的な事実を提示する（遅延した日数や未達の数値など）
タイムリーな承認と共有	成果が出た瞬間や望ましい行動が見られた直後に、なるべく早く承認し、よかったプロセスを具体的に伝えて再現性を高める
査定ではなく成長・能力開発の機会にする	評価面談やフィードバックを通達の場にせず、今期の到達度を踏まえてメンバーの能力の伸びや強みを可視化する場と位置づける
公平性を担保し双方向で向き合う	評価基準や自己評価のプロセスを透明にし（手続きの公平性）、メンバーの意見を真摯に聞く姿勢を保つ（関係の公平性）。よい点も改善点も、その評価に至った具体的な理由や客観的な事実とセットで、隠さず率直に伝える
振り返りと次の目標・行動への接続	問いかけを通じてメンバー自身の内省を促し、伸ばしたいスキルを次の目標や役割・経験の設計につなげる

フィードバックや評価では、年上・ベテランのメンバーへの過度な気遣いや、若手への指導がハラスメントと受け取られることへの不安から、必要な指摘を控えてしまうことがあります。しかし、管理職が承認や共感だけに偏ると、メンバーの成長機会も、率直に向き合える信頼関係も損なわれかねません。客観的な事実と期待にもとづいて伝えてこそ、信頼関係を保ちながらメンバーの成長につなげられます。

3-5.中長期の成長に伴走する「キャリア支援」

ピープルマネジメントの6つの実践の中で、最も長い時間軸を持つのがキャリア支援です。1on1などで把握したメンバーの価値観やキャリア志向をもとに、ありたい姿と現在地をつなぎ、中長期の成長に伴走します。仕事の意味や目的とキャリアのつながりが見えると、メンバーのエンゲージメントが高まりやすくなるからです。

キャリア支援のポイントは次の4つです。

ポイント	詳細
ありたい姿と現状をつなぐキャリアロードマップの設計	メンバーのキャリア志向と組織が求める要件をすり合わせ、成長に向けた具体的な課題と進む方向を明確にする
成長を加速させる意図的な経験の提供	キャリアゴールに向けて、メンバーの能力や視座を引き上げる実践機会を計画的にアサインする
体系的な学びを支援する学習機会の後押し	現場の実務だけでは補えない体系的な知識（経営の定石、問題解決力など）を得るため、社内外の研修や公募制度、自己啓発の活用を後押しする
学びを実務に紐づける振り返りと活用支援	研修や新しい挑戦で得た気づきや知識を、実務に引き寄せて実践できるよう支援する

能力開発の方向づけをメンバーの意欲だけに委ねると、成長の方向に偏りが生じます。ありたい姿と現在地をつなぐ対話は、管理職が意図的に設計することが大切です。

研修などの学びの機会も、管理職がメンバーを送り出す前に「なぜこの学びが必要か」を本人と対話しておくと、学びが実務に結びつきやすくなります。

3-6.個の力の総和を超える「チーム形成」

ピープルマネジメントでは、個人だけでなくチームへの関わりも重要です。メンバー間のつながりに働きかけ、個人の力の合計以上の成果を生み出し続けるのが、チーム形成です。

メンバーが互いの強みや価値観を理解し尊重し合いながら、共通の目的に向かって自律的に協働できるチームを設計・運営します。個人への働きかけを最大化しても、メンバー間の連携が弱ければ相乗効果は生まれず、組織としての成果が個人の総和を超えないためです。

チーム形成のポイントを次の表にまとめました。

ポイント	詳細
共通ビジョンの浸透と方向性の一致	組織の目標を一方的に降ろすのではなく、チームが目指すあるべき姿や目的を共有し、方向性を一致させる
メンバー同士の相互理解と強みの相乗効果	メンバーが互いの能力・価値観・強み・弱み・キャリア志向を深く理解し、競争ではなく補完し協力し合う関係性を築く
心理的安全性の確保と健全な対立の奨励	失敗や意見の違いを恐れず、誰もが率直に発信・挑戦できる土台を築く
称賛し合い協働を促す仕組みと風土の定着	チーム全体で自発的に助け合い、認め合う価値観を根づかせる

チーム形成では、率直に意見を交わせる土台と、成果への責任の両立が大切です。管理職はメンバーに自発的な行動と結果への責任を求めつつ、失敗を支え合える環境をつくります。これによりチームが馴れ合いに陥ることなく、必要な要求や建設的な対話を重ねることで成長していきます。

4.ピープルマネジメントの3つの効果と経営へのインパクト

ピープルマネジメントを実践して生まれる主な効果は、「自律型人材が育つ」「管理職とメンバーの信頼関係が深まる」「離職防止・組織への定着につながる」の3つです。そしてこの3つが重なることで、生産性や業績の向上という経営成果にもつながっていきます。

ピープルマネジメントの３つの効果と経営へのインパクトの関係図

効果①自律型人材が育つ

管理職がメンバーに目的や判断基準を共有し、ゴールと裁量をセットで委ねると、メンバーは自分で考えて動くようになります。やり方を細かく指示するのではなく「達成してほしい状態」を握り、手段はメンバーに委ねるという関わり方が、メンバーの判断力を育てます。

ただし、委ねればメンバーが自律するわけではありません。相手の習熟度に応じて任せ方を変え、詰まった時に支える関わりがあってこそ、裁量は成長の機会になります。メンバーが自分で考えて決めた経験が積み重なることで、判断の幅が広がっていきます。

効果②管理職とメンバーの信頼関係が深まる

管理職とメンバーが1on1を通して継続的に対話し、業務だけでなく状況や価値観まで理解し合うと、心理的な距離が縮まります。特に、管理職が先に自分の失敗や葛藤を開示すると、メンバーも安心して本音や課題を話せるようになります。

こうして築かれた信頼は、メンバーのフィードバックや評価の受け止め方にも表れます。

ただし、信頼があれば管理職がメンバーに何を伝えても通るわけではありません。管理職が日頃の観察に基づく事実を示し、相手の状況に共感しながら改善点を率直に伝えて初めて、厳しい指摘も成長のための助言として受け止められます。

効果③離職防止・組織への定着につながる

管理職がメンバーのキャリア志向と組織の目標を重ね、一人ひとりのありたい姿と日々の仕事を接続すると、メンバーは働く意義を実感できるようになります。自身の成長が見通せる場所には、留まる理由が生まれるためです。

さらに、期待の言語化、納得感のある評価、率直に意見を交わせるチーム形成といった日々の営みが、キャリア支援とあわせて機能することで、働き続ける理由が積み上がっていきます。

3つの効果が生産性・業績の向上に結び付く

これら3つの効果は、それぞれ単体で終わるものではありません。自律型人材の育成、信頼関係の構築、定着の3つが重なることで、個々の生産性が向上し、質や顧客価値の向上、イノベーションを通じて事業成果に結びつきやすくなります。

管理職の関わりがチームの状態を大きく左右することは、調査でも裏づけられています（※前述のGallup社の調査を参照）。ピープルマネジメントは、人の課題を解決するだけでなく、経営指標にも直結する取り組みなのです。

5.ピープルマネジメントの実践事例

ピープルマネジメントの実践は、現場で確かな変化として表れています。マネジメント研修や自律的な学びの仕組みを通じて、エンゲージメントの低下や離職、自律の停滞といった「人の課題」を乗り越えた3社の事例を紹介します。

5-1.株式会社大創産業様「1on1をはじめとした複数の関わりが現場に根づき若手社員が定着」

株式会社大創産業様では、2018年の社長交代を機に「2030年までに事業規模を2倍にする」という目標を掲げました。しかし当初は、その目標をどう実現するのかが見えていない状態でした。

そこで同社は、部長・課長層を対象に経営目標の腹落ちと、課題解決の手応えをつかむための研修を導入します。さらに、社長自らが部長層との1on1を始めたことをきっかけに、受講者の発案で1on1などの取り組みを通じた現場での理念浸透も始まりました。この「目標・期待の明確化」にあたる関わりにより、若手社員にも理念を通して業務を捉える意識が芽生えました。

以前は若手の離職率の高さが課題でしたが、店舗配属の前に経営理念や論理思考を学ぶ研修を設け、仕事の意味を実感できるようにしたところ、その後の2年間は新入社員が1人も辞めていないといいます。こうした複数の取り組みを行う中で、レジ打ちや品出しといった業務に対し、期待と意味をあらかじめ言語化して渡すことが、定着につながりました。

さらに同社は、社員が自らのキャリアを考える機会も設けました。個人の目標と会社の目標をつなげることが双方の成長につながるという考え方へと、会社全体が変わってきているといいます。

理念の共有から若手育成、キャリア支援まで、人を通じて成果を生む関わりが、組織に根づいていった事例です。

5-2.株式会社ユナイテッドアローズ様「自律的な学びがエンゲージメントと業績の好循環を生んだ」

株式会社ユナイテッドアローズ様では、コロナ禍の長期休業により、多くの社員が「この先、会社はどうなるのか」という不安を抱え、エンゲージメントが大きく低下していました。

同社が調査結果を詳しく分析すると、社員のエンゲージメントを左右する要素が、コロナ禍を境に変化していたことがわかりました。以前は上司のマネジメントや仕事量などが中心でしたが、コロナ以降は会社の経営方針や教育制度が大きく影響するようになっていたのです。

そこで同社は、社員の学びたいという期待に応えることが、エンゲージメントの回復、ひいては業績の立て直しにつながるのではないかと考えました。

具体的に打ち出したのが、学びの機会の拡充です。今の職務に直結する研修だけでなく、将来の自己投資になる分野を社員が自らの意思で選んで学べる仕組みをつくり、グロービス・マネジメント・スクール（GMS）への公募派遣を導入しました。

狙いは、コロナ禍で生じた漠然とした不安を、前向きな課題や目標に置き換えることと、自ら学び自律的に動く社員を増やすことでした。まさに「目標・期待の明確化」と「キャリア支援」を、組織全体で仕掛けた取り組みです。

同社の人事ご担当者様は、受講者の学びを支える関わりも欠かしませんでした。受講者の上司に3か月間サポートしてほしいと依頼し、上司も快く応じてくれたといいます。受講途中で欠席が出た社員には、責めるのではなく「何か困っていることはある?」と声をかけ、完走の方法を一緒に考えました。

経営方針の定期的な発信とあわせて教育投資を進めた結果、エンゲージメントは16.5ポイント上昇し、退職率は5ポイント改善しました。取材当時、いずれの数値もコロナ禍以前の水準まで戻り、業績も回復しつつある段階とのことです。社員の声を起点に学びの機会を設計したことが、組織の状態を立て直す転機になった事例です。

5-3.雪印メグミルク株式会社様「課長が自身の思考の癖に気づき部下への関わりが変わった」

雪印メグミルク株式会社様では、「企業の持続的成長を支えるのは人材だ」という社長のメッセージのもと、課長層を対象とした選抜型のリーダーシップ開発研修に取り組みました。

同社では、各部門の専門性は高い一方で、部門を越えて通用する汎用的なビジネススキルや全社的な視野を育てることが当時の課題でした。

研修は、講師が答えを示したり直接指摘したりするのではなく、受講者への問いや受講者同士の話し合いによって、受講者自身が思考のバイアスに気づけるように導くものでした。ここで生まれた内省は、研修の場だけで終わらず、課長の部下への関わり方そのものを変えていきます。

その変化は、受講者の部下から人事へ届きました。「研修後、課長が変わりました。『その仕事の目的は何か』『ゼロベースで発想しなさい』という言葉は、以前はありませんでした。課長からフォローを受けて、とても勉強になっています」という声です。

答えを教えるのではなく、問いかけて考えを促し育てるという、まさにピープルマネジメントの質が変わった一例だといえるでしょう。

6.AI時代は「AIと人の仕事を設計し学習を促す」ことが重要

AI時代の管理職の役割は「作業を管理する人」から、「目的と判断基準を示し、人とAIを組み合わせて仕事を設計し、チームの学習を促す人」へと比重が移ります。

この転換ができるかどうかが、AIを導入しても成果が変わらない組織と、生産性と人材育成の両方を伸ばす組織とを分けます。人事に問われているのは、この変化に管理職が対応できるよう、育成の仕組みを組み替えることです。

AI時代の管理職の役割の土台となるのは、これまで身につけた前提を問い直す「アンラーニング」、そして考える力と、共感・問いの力です。

出典：マネジメントとは？意味と6つの課題、AI時代に必要な力を解説

こうした土台の上に、AI時代ならではの力が求められます。AIが情報収集や資料作成、会議の整理、進捗把握などを支えるようになるほど、管理職に必要となるのは、次の3つの力です。

① 問いを立て、方向を定める力

AI時代の管理職にまず求められるのは、チームが何を解くべきかを定め、問いを立てて向かう方向を示すことです。メンバーに正解を与えるのではなく、思考を促す問いを立てます。

ここで効くのが、相手の状況を捉える共感の力です。同じ問いでも、メンバーがどこで詰まっているかによって届く深さは変わります。相手の理解度や迷いを読み取れてこそ、思考を促す問いを選べます。AIは問いの案を出せますが、目の前のメンバーに合わせて選ぶのは管理職の仕事です。

② AIを使いこなし、判断する力（AIリテラシー）

AI時代には、AIの得意・不得意やリスク、出力の品質を見極める力も欠かせません。AIの回答をうのみにせず検証し、最終的な判断と説明責任は人が引き受けます。

③ 人とAIで仕事を再設計する力

さらに欠かせないのが、人とAIの役割分担や業務プロセスを組み替える力です。あわせて、メンバーの不安や意欲を捉え、成長につながる経験の機会を設計します。

管理職はこの3つの力を、メンバーとの日々の関わりの中で実行していきます。たとえば、メンバーがAIで作成した資料をそのまま受け取るのではなく、結論の妥当性・他の選択肢・データの限界などを問い返し、思考プロセスを検証することが求められます。レビュー・評価を、資料の内容確認から思考の検証へと切り替えていくイメージです。

こうした変化は、外部の調査でも裏づけられています。世界経済フォーラムの「Future of Jobs Report 2025」では、AI・ビッグデータのスキルに加えて、次の力の重要性が高まるとしています。

• 分析的思考力
• リーダーシップと社会的影響力
• 人材マネジメント
• レジリエンス（回復力）、柔軟性、敏捷性

ここでいう人材マネジメントは人事制度や仕組みのことではなく、チームを率い、人材を効果的にマネジメントする働き手個人のスキルを指します。AIが業務に組み込まれるほど、人に向き合うピープルマネジメントの力はむしろ価値を増すと言えるでしょう。

出典：”3. Skills outlook – The Future of Jobs Report 2025“、World Economic Forum、2026年9月に内容確認

AI時代のマネジメントでは、AIに任せる仕事と、あえてメンバーに経験してもらう仕事を意図的に仕分けることが大切です。まずメンバー自身に考えてもらい、そのうえでAIに検証・補強させるという順序を保つことが、メンバーの論理思考力を損なわない育成につながります。

7.よくある質問

8.まとめ：ピープルマネジメントは組織的な研修や仕組みで支援する

ピープルマネジメントは、管理職が人を通じて組織の成果を高める中核的な実践であり、人的資本経営を現場で動かす鍵となります。ただし、管理職個人の努力だけでは根づかず、組織的な育成と仕組みで支えることが必要です。

とりわけ、不確実性と人材の多様化が進み、人とAIを組み合わせた仕事の設計まで求められる今、ピープルマネジメントの難易度は高まっています。しかも、現場の管理職は、プレイングマネージャーとして自らの業務も抱えながら、すでに多くの役割を担っています。その状況で「もっとメンバーとの関わりを増やしてほしい」と求めるだけでは、負担が増すばかりで、十分に機能しません。

ピープルマネジメントを持続させる原動力は、メンバー一人ひとりの成長に向き合おうとする管理職自身の思い（志）と、自分の心身の状態を整える力であるセルフコンパッションです。ただし、どちらも個人の頑張りだけに委ねれば、いずれ擦り切れてしまうでしょう。

だからこそ、ピープルマネジメントを管理職個人の努力に委ねずに、研修や仕組みで組織的に育成・支援することが、人的資本経営を成果へとつなげる第一歩になります。

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