リーダーシップ研修の目的と内容とは？ 研修プログラム例を紹介

現代のビジネス環境の変化は早く、新しい技術、市場のトレンド、法規制の変更などに迅速に適応する必要があります。社員一人ひとりが自律的な行動を起こせる機動力の高い組織づくりを目指して、リーダーシップ研修に興味をお持ちの方も多いのではないでしょうか。

その一方で、
「リーダーシップは上位層だけが発揮すれば良いのでは？」
「リーダーシップ研修は、毎年同じ内容で良いのでは？」
といった、疑問や誤解を筆者もよく耳にします。

結論からお伝えすると、リーダーシップが必要なのは上位層だけに限りません。
なぜなら、変化が激しく不確実性の高い現代において唯一無二の正解は無く、あらゆる階層・役割において、変化に適応しながら自律的な行動を促すリーダーシップが必要だからです。

またリーダーシップは各社を取り巻く環境によって異なるものであり、決して一義的なものではありません。
そのため、自社が語り継ぐ「不変のリーダー像」だけを押し付けたり、研修内容が自社を取り巻く環境や自社の経営課題に沿っていなかったりすると、リーダーシップ研修は失敗に終わる可能性があります。

この記事では、リーダーシップ研修の目的や伸ばせる能力のほか、リーダーシップ研修を成功させるために必要な企画・設計のポイントまで詳しく解説していきます。

併せて、グロービスが提供しているリーダーシップ研修のプログラム例や事例についても多数紹介しますので、具体的な研修プログラムの検討に、是非お役立てください。

１.リーダーシップ研修とは

リーダーシップ研修とは、周囲を鼓舞しながら組織をけん引するために必要なスキル・マインドを学ぶ研修のことです。

リーダーシップは指導力や統率力などを構成要素として含み、「組織としての目標を定め、組織を牽引しながら成果を出す能力」だと表現されることが多いです。

とはいえリーダーシップは抽象的な概念であり、その研究の歴史は古く、これまで様々な理論が語られてきました。

その中で「リーダーシップは先天的な才能や資質によるもののみならず、後天的に学び伸ばしていくことが出来るもの」という考え方が主流になっています。

そのため、社員一人ひとりが自律的な行動を起こせる機動力の高い組織づくりを目指していくためには、現時点のリーダーやその候補者のみならず、リーダーシップが必要とされる対象者すべてに適切な育成施策や研修を行っていくことが大切だといえるでしょう。

1-1.リーダーシップ研修とマネジメント研修の違い

リーダーシップ研修と混同されがちなものに、「マネジメント研修」があります。

項目	リーダーシップ研修	マネジメント研修
対象者	組織内でリーダーシップを発揮してほしいすべての社員 （役職に関わらず、組織内で他のメンバーを指導・指揮する役割）	管理職となる社員 （組織内で人やリソースを効果的に管理する役割）
主な目的	周囲を鼓舞しながら組織をけん引するために必要なスキル・マインドを学ぶ ・チームビルディングやメンバー育成 ・課題解決力 ・周囲を鼓舞し、巻き込む力　など	人やリソースを計画的に管理し、組織の目標を達成する際に求められる知識・スキルを習得する ・労務管理・評価方法・メンタルヘルスケア ・方針（ビジョン・戦略）の理解 ・部下育成 ・メンバーのキャリア・学習支援　など

「リーダーシップ研修」は、周囲を鼓舞しながら組織をけん引するために必要なスキル・マインドを学ぶものです。

前述のとおり、リーダーシップの必要性の有無は、ポジションや役割に紐づくものではありません。つまり、リーダーシップ研修の対象者は管理職だけではなく、「組織内でリーダーシップを発揮してほしいすべての社員」になります。

一方マネジメントは、本来「経営」や「管理」などの意味を持つ言葉で、企業活動においては経営管理や組織運営といった意味を持ちます。日本では、管理職となる社員が自分の組織や部下を管理・指導することを意味するケースが一般的です。
そのため「マネジメント研修」の多くは、組織の経営管理や組織運営のために必要なマネジメント関連の知識や、現場で役立つ実践的なスキルを習得するものになります。

対象者と目的が異なりますので、研修担当者は「マネジメント研修」と「リーダーシップ研修」を明確に使い分けられるようにしましょう。

管理職研修で養うスキルについてご関心のある方は、以下のコラムもご参照ください。

▶関連コラム：自社の管理職（部長・課長）に必要な11個のスキルと習得方法

2.リーダーシップ研修が求められる背景

リーダーシップの重要性については以前から認識されていたことですが、リーダーシップ研修を実施する企業が近年急激に増加しています。その背景には、大きく2つの理由があると考えられます。

2-1.変化が激しく不確実性の高い時代

企業においてリーダーシップ研修が求められる背景のひとつに、変化が激しく不確実性の高い時代であることが挙げられます。
テクノロジーの発展やグローバル化、気候変動、世界情勢の変化などによって、社会経済の先行きは不透明になり、将来の予測が困難になっています。想定外の出来事が次々と起こり、従来のやり方はますます通用しなくなるでしょう。

そのため、あらゆる階層、役割において変化に適応する必要性を踏まえて、社員の自律的な行動を促すエンパワーメントによる現場のリーダーシップが重視されるようになったといえます。

2-2.労働力人口の減少による生産性向上の必要性

労働力人口の減少により、組織の生産性を向上させる必要性が高まっていることも、リーダーシップ研修が求められている背景です。限られた人材で組織の生産性向上を実現するためには、メンバー一人ひとりの生産性を高めるなど、組織全体で優秀な人材を育成していく必要があります。

そのためにも、メンバーの得意分野や秀でた能力を見つけ、意欲を引き出すリーダーシップは欠かせないものだといえます。

3.リーダーシップ研修の目的

リーダーシップは、組織を牽引していく人材に欠かせない能力のひとつですが、研修を行う目的にはどのようなものがあるのでしょうか。ここでは、リーダーシップ研修の目的について解説します。

3-1.リーダーシップを発揮する人の役割を認識してもらう

リーダーシップ研修を行う目的のひとつは、リーダーシップを発揮する人に組織が期待している役割を認識してもらうことです。組織から求められる代表的な役割は、以下の4つです。

成果に対するビジョン・ゴールを設定し、メンバーに浸透させる

成果に対するビジョン・ゴールを設定し、組織のメンバーに浸透させることも、リーダーシップを発揮する人の役割です。日々の行動指針として、求められる成果に対してどのようなビジョンを持って行動し、何をゴールとするのかをメンバーにわかりやすく示し、浸透させていく必要があります。

関係者を巻き込みながら、計画を具体化する

仕事の複雑性が増す環境において自分一人で完結できる仕事はほとんどなく、社内外にいる多数のステークホルダーの協力なしに、目標達成するのは困難です。
したがって、上司や部下、時には他組織の関係者を巻き込み、目標達成までの計画を具体化して全員に共有しながら、チームを牽引する役割が求められます。

結果責任を持ちつつ、適したメンバーに任せる

仕事に対する結果責任を持ちながら、適任のメンバーに任せるのも、リーダーシップを発揮する人に求められる役割のひとつです。自分で業務を抱え込むのではなく、業務に適したメンバーを選び、任せることで、メンバーのモチベーションを引き出すことが大切です。

部下やメンバーを育成する

部下やメンバーを育成し、能力を伸ばすことも、リーダーシップを発揮する人が担う重要な役割のひとつです。そのため、メンバーの特性や志向性を理解し、適宜フォローを行いながらメンバーの主体性を引き出すことが重要になります。業務の結果に対して効果的なフィードバックをすることも、メンバーの成長を促すためには欠かせないでしょう。

3-2.リーダーシップとは何かを理解してもらう

「リーダーシップは先天的な才能や資質によるもの」といった、従来の価値観で理解している人もいまだに少なくありません。このような誤った認識につながらないよう、「リーダーシップとは何か」を研修対象者に理解してもらうことが必要です。

組織で求められるリーダーシップには複数の種類があり、状況によって求められるものは異なります。

1971年にアメリカの学者であるロバート・J・ハウスが提唱した「パス・ゴール理論」では、リーダーは達成したいゴール（目標・成果）に向けて、以下の2つの条件を念頭に置いて、部下に有効なパス（道筋）を示す必要があるとされています。

3-3.リーダーとしての行動変容を促す

リーダーとしての行動変容を促すことが、リーダーシップ研修の一番の目的であり、最終ゴールです。
リーダーシップ研修でリーダーに必要な役割や要素をどんなに理解したとしても、実際の仕事において実践できなければ意味がありません。

そのため、リーダーとしての仕事の進め方や部下とのコミュニケーションのとり方を学びつつも、日々の自身の言動をしっかりと振り返る機会を用意することが重要です。
リーダーとしての自己評価と向き合い、今後の言動がどうあるべきかを深く内省することが、その後の行動変容を促します。

4.リーダーシップ研修で伸ばせる能力

実際にリーダーシップ研修を受けることで、どのような能力を伸ばすことができるのでしょうか。ここでは、リーダーシップ研修により伸ばせる能力について紹介します。

4-1.チームビルディング力

組織が目標達成に向けて業務を円滑に進めていくためには、チームワークが不可欠です。
リーダーシップ研修では、メンバー間の信頼関係を構築し、一人ひとりの能力を最大限に発揮できる環境を整える「チームビルディング力」を伸ばすことができます。

また、リーダーがチームを牽引していくためには、課題解決への道筋となるビジョンの共有に加え、チームやメンバーの目標設定も重要です。これらはチームのモチベーションにも大きく影響するため、リーダーシップ研修を通じて正しい共有方法、目標設定について学ぶ必要があります。

4-2.育成力、指導力

メンバーの育成も、リーダーの重要な仕事のひとつです。リーダーシップ研修では、メンバーの顕在的な能力と潜在的な資質の両方を伸ばす育成力に加え、主体性やモチベーションを引き出すためのフィードバックの仕方を含めた指導力を習得することができます。

4-3.課題解決力

変化の大きい現代において、リーダーには組織に発生する課題を発見・把握し、すみやかに解決する能力が求められます。リーダーシップ研修では、課題の発見方法や原因の分析方法、課題解決に向けたプロセスなどを体系的に学習し、リーダーとしての問題解決力を伸ばすことが可能です。

4-4.巻き込み力

巻き込み力とは、組織における目標に向けて、周囲にいる他者を上手に巻き込み、動かしながら共に達成していくための力を指します。

現代のビジネスシーンにおけるプロジェクトの多くは、社内外にいる多数のステークホルダーの協力なしに、目標達成するのは困難です。リーダーシップ研修では、こうした他者との信頼関係を築きながら、スムーズにプロジェクトを進めるための巻き込み力を身に付けることができます。

5.リーダーシップ研修の対象者

前述のとおり、リーダーシップ研修は、組織内でリーダーシップを発揮してほしい社員すべてが対象者です。
ここでは、リーダーシップ研修の対象者の層ごとに、それぞれに求められるリーダーシップを解説します。

5-1.部長層

さまざまな経験を積んで昇格してきた部長層は、過去の成功体験に固執しやすい傾向があります。
環境の変化に柔軟に対応するため、経験で獲得した思考様式や行動規範から離れ、いくつかのリーダーシップスタイルを意識的に学んだ上で、状況に応じたものを選択するというマインドチェンジが必要です。

▶関連コラム：部長の役割と育成のポイント：部長研修企画の際に必要な役割範囲の広がり

「まずは論理的思考力や広範な経営知識、リーダーシップなど、リーダーに必要なスキルを総合的に育成したい」という場合は、「ミドル・マネジメント・プログラム（全体の約48%が部長層）」もおすすめです。

5-2.課長層

課長層に昇格すると、責任や権限の大きさ、影響を及ぼす範囲がそれまでと変わります。
そこで、自分で仕事をすべて成し遂げる意識を変え、部下への権限移譲の仕方や、時間の使い方を変える方法を学ぶことによって、リーダーシップの質を変えていくことが重要です。

▶関連コラム：自社の管理職（部長・課長）に必要な11個のスキルと習得方法

リーダーシップ育成に特化した研修を行いたい場合は「リーダーシップ・ディベロップメント・プログラム（全体の約52%が課長層）」、リーダーシップや組織・人事制度の基礎を習得させたい場合は「リーダーシップと人材マネジメント基礎」もおすすめです。

5-3.係長層

係長層は、部下の指導の仕方がわからず、業務に介入しすぎたり、自分一人で仕事を抱え込んだりする傾向が見られます。
また、過去の行動にとらわれて職務意識を変えられず、名ばかりのリーダーになってしまうことも、この層にありがちな特徴です。

係長層としてリーダーシップを発揮していくためには、従来の自分の思考や行動の在り方を、抜本的に変えるリーダーシップを学ぶ必要があるでしょう。

5-4.担当層

担当層は、自身が置かれている状況において最適なリーダーシップとは何かを知ることが大切です。

自分の価値観に合うリーダー像をロールモデルにすることは大事ですが、それだけに固執していると、環境や組織構造の変化があった際に、求められるリーダー像との間にずれが生じる場合があります。
その時々の自社の状況に照らし合わせて最適なリーダーシップを選択できるよう、様々なリーダーシップの在り方を学ぶことが大切です。

6.グロービスで行えるリーダーシップ研修のプログラム例

年間約3,400社の法人研修を支援しているグロービスでは、リーダーシップの育成に役立つ様々な研修をご用意しています。ここでは集合研修として提供している具体的なプログラムをご紹介いたします。

※集合研修以外のプログラムにご関心をお持ちの方は、以下よりお問い合わせください。

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6-1.メンバーの意欲・能力を引き出す職場マネジメント

「メンバーの意欲・能力を引き出す職場マネジメント」は、組織の目標達成に向けて個々のメンバーの潜在能力を最大限に活用する方法を学ぶプログラムです。
この研修では、リーダーが直面する課題を克服し、メンバーの意欲と能力を向上させるための理論と実践的な手法を提供します。また、働き方改革や多様な人材が活躍する現代の職場に適したマネジメントスキルを習得することができます。

▶プログラムのご紹介：メンバーの意欲・能力を引き出す職場マネジメント

6-2.リーダーシップ・デベロップメント・プログラム

「リーダーシップ・デベロップメント・プログラム」は、リーダーの基本行動や役割、ビジョンとゴールの設定、計画の具体化などを体系的に学ぶプログラムです。
受講者は、高い次元でのリーダーシップを発揮していくために、さらに自己を成長させることの重要性を理解し、今後の具体的な行動指針を確立します。また、外部環境への意識を高め、成果創出と部下育成に対する当事者意識を高めることを目指します。

▶プログラムのご紹介：リーダーシップ・デベロップメント・プログラム

6-3.組織変革のリーダーシップ

「組織変革のリーダーシップ」は、変化の速い環境下において、ビジョン・戦略を押さえてメンバーを方向付けしながら、組織を変革へと導く手法・考え方を学ぶプログラムです。

このプログラムでは、組織を率いるリーダーが果たすべき役割や組織文化、組織行動の構成要素を把握し、変革のステップとその難所を理解します。また、流動的なチーム運営の要点と、心理的安全を提供するリーダーシップの重要性について学びます。

▶プログラムのご紹介：組織変革のリーダーシップ

6-4.パワーと影響力

「パワーと影響力」は、人に影響を与える力である「パワー」を利用し、戦略的に人を動かすための理解を深めることを目指すプログラムです。

この研修では、多様なアプローチで他者を動かす方法と、他者との関係性構築に必要なステップを学びます。受講者は、自己の現在のパワーを棚卸し、今後必要とされるパワーを獲得する方法を学び、組織や人への影響力を効果的に発揮するための具体的な戦略を習得することができます。

▶プログラムのご紹介：パワーと影響力

6-5.使命感醸成プログラム～自らの“志”の源を感じとる～

「使命感醸成プログラム ～自らの“志”の源を感じとる～」は、冒険家や政治家の事例を通じて、リーダー自身の使命感を探求し、醸成するためのプログラムです。

受講者は、困難な状況下でも組織に活力をもたらすリーダーの心構えと、自らが大切にしたい価値を明確にします。このプログラムでは、リーダーとしての資質や自身の生き方を深く考え、優れたリーダーに必要な視点を議論しながら、自らの志を具体化し、リーダーとして自身が成し遂げたいことの宣言を行います。
これにより、リーダーとしての根底にある想いや志の重要性を理解し、自身の仕事への使命感を高めることが可能です。

▶プログラムのご紹介：使命感醸成プログラム～自らの“志”の源を感じとる～

6-6.リーダーシップ・ジャーニー1～自己理解を深め、自己変革に踏み出す～

「リーダーシップ・ジャーニー1 ～自己理解を深め、自己変革に踏み出す～」は、リーダーとしての自己認識を深め、影響力を拡大することを目的としたプログラムです。

受講者は自らの価値観を棚卸し、それをもとにした挑戦課題の設定や志の探求を行います。
また、自身の言葉で価値観を語り、リーダーとしてのコミットメントを明確にすることで、組織や社会への積極的な影響を目指します。

▶プログラムのご紹介：リーダーシップ・ジャーニー1～自己理解を深め、自己変革に踏み出す～

7.リーダーシップ研修を成功させるための企画・設計のポイント

リーダーシップ研修を効果的なものにするためには、リーダーの役割や発揮すべきリーダーシップが自社を取り巻く環境によって決まることを踏まえた上で、研修内容を企画・設計する必要があります。

そのためには、自社の状況を客観的に認識して組織の方向性を定め、組織を向かうべき方向へと動かしていく資質を伸ばせる研修テーマを決めましょう。

ここでは、リーダーシップ研修を成功させるために必要な企画・設計のポイントについて解説します。

7-1.自社の課題に合わせた研修内容にする

リーダーシップ研修を成功させるための企画・設計のポイントは、自社の課題に合わせた研修内容にすることです。

自社にとって必要なリーダーシップは、自社が直面している環境によって決まります。自社の課題を解決するための能力を身に付けられる研修内容にすることで、組織の課題を自ら設定し、メンバーとともに解決に向けて自律的に行動できるリーダーを育むことができます。

7-2.対象層の課題をもとにした研修内容にする

研修対象層ごとのリーダーとしての役割、および課題を踏まえた研修内容を考えることも、リーダーシップ研修を成功させる企画・設計のポイントです。

例えば、研修対象層の課題が戦略立案力であれば、顧客への価値提供において競合に勝つために必要となる、経営者目線で課題解決の戦略を立てられる戦略的思考を強化しなくてはなりません。また、課題が人を効果的に巻き込む力なら、ファシリテーション力やコミュニケーション力を磨ける研修を選ぶ必要があるでしょう。

7-3.受講者からのフィードバックやアウトプットの内容を企画に活かす

リーダーシップ研修を成功させる企画・設計のポイントのひとつとして、受講者から研修での学びをフィードバックしてもらう仕組みや、アウトプットする場を作ることも大切です。

受講者が研修を通じて感じたことや、研修後にどのような行動変化があったかなど、受講者から直接得られる声には、次回以降の研修をより充実させるためのヒントが詰まっています。受講者からのフィードバックやアウトプットを企画・設計に活かすことで、研修の充実度を高めていくことができるでしょう。

8.リーダーシップ研修が失敗する原因

リーダーシップ研修を実施しても、思いどおりの結果が得られず、失敗に終わってしまうケースも少なからずあるでしょう。ここでは、リーダーシップ研修が失敗する主な原因について解説します。

8-1.前例踏襲の研修を安易に行ってしまう

組織に必要なリーダーシップは、会社の特性や外部環境・内部環境の変化に応じて刻々と変わっていくものです。したがって、たとえば数年前の自社において正解だとされたリーダー像が、今の環境においても正解とは限りません。

リーダーシップ研修の内容は、第三者の視点も入れつつ今の環境に合ったものかどうかを、定期的に見直すことが大切です。

8-2.自社や研修対象層の課題に合う研修内容になっていない

自社や研修対象層の課題とかけ離れた研修テーマを設定してしまうことも、リーダーシップ研修が失敗に終わる原因のひとつです。
自社の状況を顧みないままに時代ごとの流行りの研修テーマに飛び付いてしまうと、本来目指していた研修成果には結び付きません。

研修テーマは安易に決めず、自社や研修対象者の課題に合うかどうかを慎重に見極めましょう。

8-3.社内に研修内容の実践を支援する文化や仕組みがない

社内に研修内容を実践できる文化や仕組みがないと、研修をやっただけで終わってしまい、結果的に失敗の原因につながります。

例えば、研修が部下との1on1の対話力を鍛える内容だったとしても、会社に1on1を推進する文化がなかったり、そもそも対話によるメンバーの成長支援が評価される仕組みが社内に整っていなかったりすれば、鍛えた対話力を発揮することができません。

こうした失敗が起きないよう、会社の制度やHRポリシーと整合性のあるリーダーシップ研修を行うことが重要です。

8-4.現場の実態と研修内容が合っていない

研修の内容が現場の実態と合っていないことも、研修が失敗する原因のひとつです。

例えば、中長期ビジョンが社内にしっかりと示されていない状態で、メンバーにビジョンを浸透させることに重きを置いたリーダーシップ研修をやっても、それを実践できる文化や風土が会社になければ意味がありません。

また、メンバーの自律性を高めるためのエンパワーメントの重要性を理解する研修を行っても、現場に情報が下りてこなければ、そもそも自律的に仕事をすることも出来ないでしょう。

このように、現場の実態を無視した研修は、意味のないものに終わる可能性が高くなります。

9.リーダーシップ研修の外部委託をお勧めする２つの理由

効果的なリーダーシップ研修を行うには、すべてを自社で完結しようとせず、造詣の深い外部の専門会社に委託するという選択肢も持っておきましょう。

ここでは、リーダーシップ研修の外部委託をお勧めする、2つの理由について解説します。

9-1.効果的な研修を企画できる知見や人材、リソースが足りないから

リーダーシップ研修を外部の専門会社に委託すべき理由のひとつは、社内に効果的な研修を企画できる知見や人材、リソースが不足していることが挙げられます。

リーダーシップは定義が抽象的で幅広いため、自社の課題を特定し、最適なテーマを選ぶことは容易ではありません。また、研修を自社のみで完結しようとすると、自社の価値観や担当者のクセが出てしまうなど、偏りのある内容になりがちです。
特に、社員が講師を担当する場合は、「教える人の持論」中心の内容になりやすく、答えありきのリーダーシップ論に終始する研修になりかねません。

そのような意義の薄い内容にしないためにも、リーダーシップ研修を熟知した人材が在籍する外部の専門会社の知見を借り、客観的な視点で本質的な課題を押さえた研修企画をお勧めします。

9-2.質が高く厳選された研修プログラムを受講できるから

質の高い研修プログラムを受講できるのも、リーダーシップ研修の外部委託をお勧めする理由です。
VUCAと呼ばれる近年、仕事の複雑性や人材の多様性が増しており、マネジメントの難易度は確実に上がっています。課題は複数存在する場合がほとんどであり、自社内のノウハウだけでは対処できない課題が出てくることもあるでしょう。

そうした時に、専門の研修会社であれば、現代のビジネス環境に必要なリーダーシップ理論をもとに研究されたプログラムが揃っています。
その時々の課題に応じて豊富なプログラムを使い分け、ビジネス環境や自社内の変化に即した研修プログラムを取り入れていくことが肝要です。

10.グロービスのリーダーシップ研修の特徴

価値のあるリーダーシップ研修を行うための第一歩は、唯一絶対の答えがないリーダーシップについて、各社なりの定義を見出すことです。正解がない中でも議論を交わし、思考を深めていくことこそが大切なのです。

グロービスでは、お客様との議論を通じて、課題特定やリーダーシップの定義付けのところから伴走させていただきます。リーダーの人材要件定義の難所となるポイントについて、わかりやすく紐解いて言語化することで、納得感のある研修内容を設計することが可能です。

行動ベースで研修の骨組みとなる人材要件を定義し、リーダーに必要な要素を分解してスキル・マインドに落とし込む、あるいは分解した要素の関係性を捉えて研修を設計できるのは、他社にはないグロービスならではの強みといえます。

グロービスが実施する戦略的・実践的なリーダーシップ研修の大きな特徴は、以下の2つです。

10-1.自身のリーダー像を磨く力を習得できる

リーダーシップを効果的に高めるには、リーダー自身が「あるべきリーダー像」を描き、現状の自分を客観視して、現実と理想のギャップを埋めていく力が必要です。

グロービスのリーダーシップ研修では、リーダーとしての在り方や行動を振り返る内省力、自己認識力、さらにはリーダーとしての核となる「志」を、個人的・社会的要因の両面から考える力の強化などを通じて、継続的・自律的にリーダーシップを高め続けられるリーダーを育成します。

10-2.戦略的思考力を強化できる

戦略的思考力は、経営のメカニズムを踏まえて、自社の競争優位性を築くためにどのような顧客価値を提供していくべきか、どのように組織や人をリードすべきかを考えることができる力です。

リーダーが取るべき行動は、自社の戦略に即していなければなりません。外部環境や内部環境の変化を踏まえて戦略を立案したり理解したりして、日々の業務にも反映していく力が必要なのです。
グロービスのリーダーシップ研修は、会社の方向性を踏まえて自部門と個人の目標を立て、具体的な推進シナリオを描く戦略的思考力を鍛えられるのが他社にはない強みであり、特徴となっています。

11.経営幹部養成プログラム「グロービス・エグゼクティブ・スクール」の実績

先に述べたとおり、グロービスではリーダーシップの育成に役立つ実践的な研修プログラムを多彩にご用意しており、これまで数多くの企業様のリーダーシップ研修を支援してきました。

なかでも、企業の中核を担うマネジメント層向けの経営幹部養成プログラム「グロービス・エグゼクティブ・スクール」は年々受講者数が増加傾向にあり、2023年度にはさまざまな業種の大手企業を中心に609社の企業様の研修を支援しました。また、受講後の総合満足度は4.52と高い評価を獲得するなど、多くのお客様がグロービスの研修内容の質の高さを実感し、ご満足の声をいただいています。

＜「グロービス・エグゼクティブ・スクール」の2023年度実績＞
・支援企業数：609社
・総合満足度（5段階評価）：4.52

以下のページに、実際にグロービスの研修を受講された受講者のお声をご紹介していますので、是非ご覧ください。

▶受講生の声 | グロービス・エグゼクティブ・スクール

12.グロービスにおける階層別リーダーシップ研修の支援事例

グロービスでは、各社の課題の特定から伴走し、各社の状態にとって最適なリーダーシップ研修をご提案しています。
ここでは、これまでにグロービスが支援させていただいた、階層別のリーダーシップ研修の事例についてご紹介します。

12-1.明治安田生命保険様の事例：役員向けリーダーシップ研修

時代に合ったリーダー育成の在り方を見直すため、次期役員候補者向けの研修プログラムを実施した明治安田生命保険相互会社様の事例です。
約半年をかけてさまざまな経営哲学に触れた後、最終日に自らの経営哲学を表明するプレゼンテーションを行いました。10年間、研修を続けてきた結果、現在の経営陣の大半は本研修の受講者となっており、全社や業界全体の視点で物事を考えられるようになった結果「見える世界が変わった」とのお声もいただいています。

導入事例：現経営陣の大半が受講者。次期役員候補者向けプログラムで「見える世界が変わった」

12-2.アサヒビール様の事例：部長・課長向けリーダーシップ研修

国内酒類事業の変革という環境変化に対応するため、将来の国内酒類事業を担う次世代リーダーの育成を目的に、一般従業員およびプロデューサー（管理職）の2階層において選抜研修を実施したアサヒビール株式会社様の事例です。管理職向けの研修では、部門を超えて全社視点で変革を担うために必要となる共通言語や関係性の構築をゴールとした研修を実施。行動に移すことによって周りも影響を受けて良い方向に進んでいく意識が、参加者全員に醸成されたとのことです。

導入事例：経営課題に真正面から向き合う次世代リーダー育成を通して、事業変革の立役者を輩出する

12-3.クボタ様の事例：係長向けリーダーシップ研修

若手従業員が現場でよりリーダーシップを発揮し活躍してもらうために、係長クラスに昇格した方を対象とした公募型研修を実施した株式会社クボタ様の事例です。

集合研修、GMS（グロービス・マネジメント・スクール）通学、そして「GLOBIS 学び放題」での自己学習の3つを組み合わせて6ヵ月間学ぶ「K-Step」を実施しました。グループワークでは学んだフレームワークを使うことで議論が充実したことはもちろん、お互いの良いところを理解し、引き出し合いながら各自がリーダーシップを発揮できていたという手応えを感じていただいています。

導入事例：リーダーシップとビジネススキルを磨き、若手従業員がビジネスパーソンとしてステップアップ

12-4.本田技研工業様の事例：若手向けグローバルリーダーシップ研修

若手の経営候補者層をグローバルリーダーへと育成するため、世界中の拠点を対象とした選抜型次世代リーダー育成研修を企画した本田技研工業株式会社様の事例です。
コロナ禍をチャンスと捉え、グローバル規模でのオンライン研修を実施しました。ビジネス展開がグローバルであること、プログラムディレクターの人柄と力量、プログラムの規模拡大に対応できる組織・資源があること、担当コンサルタントの力量と共感度の4つが、グロービスへのご依頼のポイントだとお話しくださいました。

導入事例：世界中の拠点からタレントを集め、次世代グローバルリーダーを育成する

13.効果的なリーダーシップ研修の導入なら、年間約3,400社の法人研修を支援するグロービスへ

リーダーシップ研修の目的は、組織内で必要とされるリーダーシップの能力を身に付けることです。現代のように変化に富んだ環境では、次代を担う人材によるリーダーシップの発揮が、組織の生産性と成長を支えるカギとなります。

しかし、自社を取り巻く環境を踏まえた経営課題の特定と、その解決に必要なリーダーシップを定義づけ、研修内容に落とし込むといった一連の流れを、自社の人材のみで行うのは難しいことです。また、定型的に用意された研修プログラムの中から、自社の条件に合致する最適なものを選ぶのもまた判断が難しいことでしょう。

年間約3,400社を超える法人研修を支援しているグロービスでは、MBAホルダーである営業担当者が貴社の課題整理から伴走し、リーダーシップの定義付け、膨大な支援実績にもとづく研修内容の企画・設計をいたします。
また、研修当日は卓越した実務家講師によるファシリテーションにより、投資コスト以上の教育効果を生み出すリーダーシップ研修を提供することができます。

効果的なリーダーシップ研修の導入を検討されている方は、是非グロービスまでお気軽にご相談ください。

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14.まとめ

最後に、本記事でお伝えしたポイントは以下のとおりです。

• リーダーシップ研修は、管理職やその候補者のみならず、リーダーシップが必要とされる社員すべてが対象となる
• リーダーシップ研修の目的は、周囲を鼓舞しながら組織をけん引するために必要なスキル・マインドを学ぶことである
• リーダーシップ研修を通じて、チームビルディング力や育成力、問題解決力、巻き込み力など、リーダーに必要な能力を伸ばすことができる
• リーダーの役割や発揮すべきリーダーシップは、自社を取り巻く環境によって変化することを踏まえた上で、研修内容を企画・設計する必要がある。自社が語り継ぐ「不変のリーダー像」だけを押し付けたり、自社の課題に研修内容が合っていなかったりすると、リーダーシップ研修が失敗に終わる可能性がある。
• リーダーシップ研修を成功に導くためには、造詣の深い専門会社への相談も選択肢のひとつとして持っておく

企業の持続的な成長のためには、メンバーの自律的な行動を引き出すリーダーシップの育成が必要不可欠です。上記のポイントを押さえて、自社の未来をリードする人材を輩出していきましょう。

※文中の所属・役職名は原稿作成当時のものです。