まずは、管理職の中でも部長層に求められるスキルをご紹介します。

部長は一般的に5～10名の課長を束ねます。
課長の下には5～10名の部下がいるので、間接的に50～100名程度の部下を抱えることになります。

50～100名程度の部下全員に直接思いや意見を伝えることは、誰でも不可能に近いでしょう。
そのため、間接的に組織をマネジメントする役割が求められます。

間接的に組織をマネジメントするには、以下のようなスキルが必須です。

1-1.高い視座

間接的にマネジメントをするには、広い視野・高い視座で企業全体を俯瞰するスキルが必要です。
高い視座とは一般社員や課長とは異なり、経営陣など上層部の立場で物事を捉えることを指します。

視座を高めるには、下記「7S」の要素を理解して、責任を全うする姿勢が求められます。

※7S：全体構造を整理し理解するために役立つ米マッキンゼー・アンド・カンパニーが提唱しているフレームワーク

「7S」を見ると分かるように、部長の責任範囲はかなり広くなります。
何に目配りをするべきか判断し、経営陣の目線で考えたことを、自らの言葉で情報を発信していくことが必要でしょう。

例えば、戦略や人材に関する課題を考える時には経営陣の目線に立ち、企業としてはどのような戦略をとるべきか・戦略実現のために必要な人材像はどうあるべきかを理解します。

そのうえで制度や体制の見直しが必要であれば、企業が良い方向に向かうように主体性を持ち提案します。

このように、直接的に部下に指示をするのはなく企業の制度や風土を深く理解したうえで、間接的に企業を良い方向に導く力が部長には求められます。

1-2.最新の経営知をキャッチアップして具体化するスキル

昨今は、企業を取り巻く環境や市場が刻々と変化しています。
従来の経営方針や経営戦略を継続しているだけでは、競合他社との差別化・企業価値の向上が難しくなっています。

そこで、最新の経営知をいち早く学び、企業のビジョンや戦略に落とし込むスキルも求められています。

例えば、最近話題のキーワードとして「DX」や「ESG経営」が挙げられます。

部長は各キーワードの定義を理解しているのはもちろんのこと「企業にとってどのような価値があるのか」「取り組む必要はあるのか」を判断するための知識が必要です。

そして、自社にとって必要な取り組みだと判断した場合には、部長以下の組織でどのような取り組みをするのか具体的な計画に落とし込んでいくことが大切です。

例えば、DXの場合は自社を取り巻く市場環境を踏まえ、自社がどのような取り組みをするべきか提案します。

「店舗販売からEC事業者による宅配にシフトする」「顧客の決裁履歴・アクセスログのデータを活用し、需給予測をする」など課長以下が具体的に行動できる範囲まで落とし込み、組織に必要な新しい考え方・戦略を実装していく行動力が必要です。

部長は「従順に組織の命題を実現する」のではなく「組織を良い方向に導く」役割があります。
だからこそ現状維持ではなく、常に新しい知識を習得して組織に落とし込んでいくスキルが欠かせません。

1-3.組織文化を形成するスキル

部長には、良き規範や文化をつくるスキルが求められます。
部長の行動や習慣は課長・メンバーの行動や習慣をつくり、やがて組織全体の規範や文化を形成します。

つまり、組織の規範や文化の起点は部長になるので、部長には公的な存在・立場である自覚が求められます。

例えば、言動1つとっても部長の与える影響は非常に大きいです。

部下からの提案に対し、傾聴やコーチングなどはするものの実際に組織での問題解決に動かない部長がいた場合、配下の課長やメンバーは「この組織では問題解決・課題解決のために組織ぐるみで動くことは難しそうだな」と感じるでしょう。

問題解決のための挑戦をするメンバーが減っていくと、やがて組織全体が挑戦を避ける風土が構築されます。
最終的には、優秀な人材の流出や利益の減少に繋がる可能性もあるでしょう。

このように、部長の行動や発言が与える影響は計り知れないため「自身の言動がどうあるべきか」「組織の成長のためにはどのようなスタンスを取るべきか」考えて行動しなければなりません。

1-4.多様な意見や環境変化に対応する「知性」

自分を律して組織文化を形成するには、「知性」のアップデートが求められます。
※知性：物事を知り、考えたり判断したりする能力のこと

立場が上がると多方面の意見を聞く必要があるため、どうしても矛盾やもどかしさを感じる場面が増えるでしょう。

その時に高次の知性を持ち、自分の立場を考えながら冷静に対処できるスキルが欠かせません。
知性は下記の3段階で成長すると考えられており、部長は「ステップ3：自己変容型知性」への獲得が必要でしょう。

自己変容型知性を獲得できていると、様々な意見や環境の変化があっても判断基準を持ちつつ柔軟な対応ができます。

部長は過去の価値観や固まった考え方から脱却できないと、企業を良い方向に導く判断ができません。
部長として活躍するには、考え抜く力や判断力をもう1段階高めることも大切です。

部長の役割や部長育成の難所は下記の記事でまとめているので、参考にしてみてください。

部長層に必須のスキルが理解できたところで、続いて課長層に必須のスキルを見てみましょう。
課長は10名人未満の部下を抱えて、現場を直接統括する役割を担います。

部長とは異なり直接部下と関わる立場なので、必要なスキルが変わります。
課長には一般的にはどのようなスキルが求められるのか、参考にしてみてください。

2-1.部下を育成するスキル

課長は部下に直接指導ができるポジションなので、下記のような部下を育成するスキルが問われます。

特に重要なのは、部下の適性・課題を把握して仕事を適切にサポートするスキルです。

課長が部下の育成をする時に部下の背景や現状を理解しないで「これをして欲しい」「成果を上げて欲しい」などと一方的に伝えても、思ったように進まないでしょう。

部下のスキルややる気、経験を理解したうえでどのような課題があるのか、課題を解決するためにどのようなサポートができるのか判断するスキルが必要です。

課長は企業の人材活用や人材戦略を行動に移す核となります。
部下の育成は重要な役割なので、役割を遂行できるスキルを身に付ける必要があるでしょう。

2-2.企業のビジョンや方針を部下に浸透させ、成果を創出するスキル

課長は現場を統括する管理職として、部長などの上層部とメンバーとの橋渡し役を担います。
そのため、企業のビジョンや方針を部下に浸透させて、認識を揃えるスキルが求められます。

この時に重要なのが「双方向のコミュニケーションスキル」と「自分の言葉で語るスキル」 です。

「双方向のコミュニケーションスキル」は、部長以上の上層部と部下の双方の意見を正しく理解できるスキルです。

失敗例で多いのは、部長などの上層部の意見のみに耳を傾けて、部下の思いや意見が不在となっているケースです。

繰り返しになりますが課長は橋渡し役を担うため、上層部の意見に偏るのは部下の不満の原因になるでしょう。
双方の意見を正しく理解したうえで、どのように意見を伝えるべきか検討することが欠かせません。

「自分の言葉で語るスキル」は、部下に共感・承諾を得られる情報伝達ができるスキルです。
部長や上層部の言葉をそのまま伝達する状態では、上層部の思いや考えが十分に伝わらない可能性があります。

外部要因や競合他社の変化なども踏まえたうえで「なぜ上層部がこのように語るのか」「なぜ今このような取り組みが必要なのか」伝えることが重要です。

2-3.プレイヤーと管理職との二律背反を克服するスキル

課長には、プレイヤーとして成果を創出しつつも管理職の視座を持つことも求められます。

昨今の課長はプレイヤーと課長を兼務することが多いです。
この時にプレイヤーの視点でしか思考・行動ができないと視座が低くなり、組織の成長や企業戦略に繋がりません。この二律背反を克服しなければ、管理職としての成長は為し得ません。

例えば、経営陣から企業戦略に沿った成果を求められたとしましょう。
プレイヤーの視座のままでは、チームや自身の業績を上げるという、狭い視野でしか考えることができません。

課長に必要な一段階高い視座を持てると、下記のように経営陣の考えや企業の方針、戦略を踏まえた思考、行動ができます。

• ・経営陣の発言にはこのような意図があると思うから意図を踏まえて戦略を考えよう
• ・自分が経営陣であれば、部下にどのように指示をするのか考えよう

課長がプレイヤー意識が抜けないまま管理職としての役割を果たすのは難しいため、経営知識や経験不足を補いながら視座を高めていく必要があるでしょう。

ここまで課長と部長に必須のスキルを確認してきましたが、実は階層問わず全ての管理職に下記の4つのスキルが必須です。

このスキルが不足していると管理職の基礎が築けていないことになるため、どのようなスキルなのか確認しておきましょう。

3-1.人を巻き込む力（リーダーシップ）

人を巻き込む力とは、周囲に分かりやすく説明し、良好な関係のなかで鼓舞しながら巻き込んでいくスキルのことです。

管理職がネガティブ思考で、何を聞いても「自分で考えて」と放任する場合、メンバーのやる気や能力を高められません。メンバーの足並みも揃わず、成果を出し続けることは難しいでしょう。

そこで管理職には、周囲の人を巻き込み誰もが安心して力を発揮できる下記のようなリーダーシップが求められます。

例えば、管理職は周囲から信頼されていなければ、足並みを揃えて同じ目標に向かい奮闘できる環境が作れません。
また、自分自身の明確な判断軸を持っていないと、いざという時矢面に立ち、責任ある判断・行動が取れないでしょう。

企業の事業は個人の力のみで完遂することは出来ないため、メンバーや社内外の関係者と協力しなければなりません。その時に、適切かつ効果的に人を巻き込みながら事業を進められれば、想像以上の成果に繋がるでしょう。

3-2.考える力（判断力・問題解決力）

考える力とは、複雑な問題の本質と原因を把握して最善の解決策を導き出すスキルです。

管理職が目標設定をする時に、メンバーの意見のみを聞いても最善の選択ができません。
過去の実績や市場の動向、事業戦略、求められる成果などを踏まえて、総合的に判断することが大切です。

特に昨今はビジネスモデルが複雑化して、過去の成功パターンが通用しなくなってきています。
だからこそ管理職が論理的思考や本質的を見抜く力を身に付け、問題解決力を高めておくことが必要なのです。

考える力を分解すると、下記のようになります。

例えば「相手の意見や考えを正確に理解する」は、誰にでも出来ると感じる方もいるでしょう。
しかし実は、人は無意識のうちに偏った考え方や思い込みをしていることが多々あります。

過去の経験や憶測、見聞きした情報などから「きっと部下はこう考えているに違いない」と決めつけてコミュニケーションを取ると、認識の齟齬（そご）や信頼関係の悪化を招くことがあるでしょう。

そこで、自分の考え方の癖に気付いて軌道修正し、公平に意見を理解できるようにすることが「考える力」に該当します。

また、自分の経験や勘から結果を導き出すのではなく、多角的な情報や批判的な意見、事実を踏まえて最適な結果を導く「論理的思考」も求められます。

3-3.経営の定石（経営資源に関する知識）

「経営の定石」とは、経営に関する問題を解決するのに必要な知識・フレームワーク（理論）のことです。 本来、定石とは、先人の経営者たちが長い歴史の中で成功するパターンから共通項を見出し、「こうすればうまく行く」という最善の型をまとめて伝承されてきたものを指します。

経営における最善の手順や方法を知っていれば必ず正しい判断ができるとは限りませんが、経営資源に関する知識を理解したうえで課題を考えるほうが、成功確率は上がるはずです。
例えば、既存のビジネスの成長が鈍化し、新規事業への取り組みが急務となった、などの課題に直面したとしましょう。

その際、考えるためのフレームワークを知らないと、つい自分の経験や勘に頼った判断をしてしまいがちです。重要なポイントを見落としたまま検討を進めた結果、成果が出せないばかりか取り返しのつかない失敗を犯すという事態になりかねません。
経営資源に関する知識は、管理職の役割である「成果創出」と「人材育成」を遂行するうえで欠かせないスキルとなるのです。

経営資源に関する知識は「ヒト・モノ・カネ」の3つの要素で成立しています。
どれも企業に欠かせない経営資源なので、全ての知識やスキルを身につけることが重要です。

「ヒト」は、企業の持続的な成長に繋がる人材育成・組織管理スキルです。
企業の貴重な資産である「ヒト」が育たなければ、持続的に成長して利益を創出することが難しいでしょう。

そのため、管理職には従業員の力を伸ばす人材育成スキルやリーダーシップ力、目標設定力などが求められます。

また、人材育成だけでなく、人材の適切な配置や組織管理などの知識も身に付ける必要があるでしょう。

「モノ」は、企業が目標達成をするための戦略や方針を立てるスキルです。
戦略立案に必要なフレームワーク（SWOT・5F・3Cなど）や知識を身に付け、組織を成長できる方向に導きます。

そして「カネ」は、企業の財政情報や経営状態を把握し、投資の意思決定をするためのスキルです。
企業会計原則や投資など財務に関する幅広い知識を習得しなければなりません。

管理職は経験や勘に頼らず、正しい数値を基に現状を理解し意思決定をする必要があるからです。

このように、管理職は組織が常に最善の選択ができるように、経営資源に関する知識を深めることが求められます。

3-4.志（自責思考）

管理職には、高い志と強い当事者意識を持って前向きに仕事に取り組む姿勢が必要です。

経営学者の野田一夫氏は、志とは「人生をかけて成し遂げることを事前に意思決定すること」だと述べています。

つまり「企業の業績がよくなったらいいな」「人材育成が成功したらいいな」などの願望ではなく、「必ず自分が実現する」と誓い行動してこそ「志がある」と言えるのです。

志を醸成するには下記の5つのサイクルを繰り返し、大志へと育てるスキルが欠かせません。

管理職が志を持つうえで特に大切なのは、自分の使命や目標を明確にして周囲を巻き込むスキルです。

管理職が企業成長のために目標を立てる時に、自分事として捉え、自分の使命として強い意志を持って取り組むことが重要です。

その姿を見ていれば自ずと周囲も感化されるので、周囲を巻き込みながら目標達成を目指せるでしょう。

ここまで、管理職に必須の具体的なスキルを解説してきました。

「3.管理職に共通して必須な4つのスキル」はどのような企業でも必須のスキルではありますが、その他のスキルは管理職に求める役割や理想の管理職像により異なります。

人材要件を定義をする時には、求める役割・行動・スキルと紐づけて考える必要があるからです。

下記の人材要件定義に使われるフレームワーク「氷山モデル」を見ると、管理職に求める役割・行動のベースにスキルや知識、マインドがあることが分かります。

管理職のスキルのみを切り離して考えてしまうと、自社の管理職に求める役割や行動と結びつかず、思ったような成果を出せないでしょう。

例えば、自社の課長には、上層部と現場を繋ぐハブの役割を担って欲しいと考えているとしましょう。
そのためには、上層部の意図を正確に捉え、現場の部下にも分かりやすく伝えるコミュニケーション力が求められます。

人材要件定義をしているのにも関わらず戦略を立案するスキルや経営スキルばかりを優先して身に付けても、自社の求める課長になるまで時間を要します。

この例からも分かるように、求める役割や行動とスキルを紐づけないと、企業の風土や考え方に合う管理職が生まれません。

管理職に求める必須スキルは、どの管理職も持ち合わせている必要がありますが、その他のスキルは企業が管理職に求める役割や行動に応じて柔軟に変えていきましょう。

次の章では、「自社の管理職に求めるスキル」を明確にするステップをご紹介します。

「管理職には自社独自のスキルが重要なのは理解できたけれど必要なスキルが分からない」という場合は、ぜひ参考にしてみてください。

ここからは、自社の管理職に求めるスキルを明確にするステップをご紹介します。
管理職に必要なスキルは、スキルのみに焦点をあてて考えても見えてきません。

どのようなプロセスを踏んでスキルを明確にすればいいのか参考にしてみてください。

5-1.自社の管理職に期待する役割を明確にする

まずは、自社の管理職に期待する役割を明確にします。

管理職の役割のみを考えても漠然とした答えしか見えて来ないので、企業を取り巻く外部環境と内部環境を踏まえて「自社の目指す組織像」から考えると良いでしょう。

例えば、変化の大きい市場で自社の生き残りを実現するには「（既存の主力事業が安定的に維持されてきたが）新規事業の立案・推進ができる組織」に変えていく必要性を感じたとします。

この組織像を軸に「部長にはどのような役割を求めるのか」「課長にはどのような役割を求めるのか」明確にしていくと、期待する役割を明確にしやすいです。

新規事業の立案・推進を行う組織には「常に市場・競合の変化を認識しつつ、全社視点での課題と自部門がすべきことを考え、組織の上下へ発信する部長」が必要だと考えた場合、部長にはまず「全社戦略を理解・分析する」スキルが求められそうです。

このように、管理職に求める役割のみを考えるのではなく、外部環境や内部環境、組織に求めることなどを踏まえたうえで「自社の管理職には何を求めるのか」を明確にしましょう。

5-2.自社の管理職に求める行動を決める

続いて、自社の管理職に求める具体的な行動を決めます。
管理職に求める役割を実践するには、管理職の具体的な行動を具体的に描くことが必要です。

いくら役割が決まっていても、何をすればいいのか分からないとなかなか行動に移せません。
自社の管理職にはどのような行動を求めるのか、下記のようにできるだけ具体的に決めておきましょう。

上記の例では、部長に「自部門のビジョンを描き次の戦略を構想する」役割を求めています。

この役割を実現するために「組織を変革する事業戦略を立てる」「経営者の視点を踏まえて組織を牽引する」など具体的な行動を設定しています。

このように、求める役割を行動に落とし込み、管理職が実践するイメージを持てるようにしましょう。

5-3.自社の管理職の役割・行動を果たすために必要なスキル・マインドを決める

自社の管理職に求める役割と行動が明確になったところで、実現するために必要なスキルを決めます。

下記のように、管理職に求める役割と行動を念頭に置いて「どのようなスキルが必要なのか」「どのようなマインドが足りていないのか」検討しましょう。

繰り返しになりますが管理職に求めるスキル・マインドを切り離して考えるのではなく、求める役割と行動に基づいて考えましょう。

簡単な例で言うと、管理職に部下育成の役割を求めているとしましょう。
部下を育成するには、部下を理解するためのコミュニケーションをとったり、成果を出すための方針・行動について擦り合わせたしたりする行動が求められます。

この行動を実現するためには、部下との対話スキルや、全社方針に沿った部門方針を分かりやすく伝えるスキルなどが必要です。
このように、段階を踏んで丁寧に考えることで、自社の管理職ならではのスキルが把握できます。

自社の管理職に必要なスキルが把握できたところで、不足しているスキルをどのように身に付けたらいいのか気になる方も多いでしょう。

管理職が自発的に学習する方法もありますが、企業がサポートできる主な方法には「OJT」と「OFF-JT」があります。

自社に合う方法を選択して効率良くスキルを身に付けるためにも、どのような方法なのか確認しておきましょう

6-1.OJT：業務内でスキルを身に付ける

OJT（On-The-Job Training）とはスキルを身に付けるべき社員と現管理職とが一緒に業務を行い、具体的な業務内容や心構えを学ぶ方法です。

下記のように具体的な業務や心構え、他社員との接し方など、管理職の具体的な業務内容や行動を学べます。

OJTの最大のメリットは、現場で活躍している管理職から直接指導を受けられるところです。
どの企業も「自社の管理職らしさ」があり、この部分は教材や一般教養ではなかなか理解できません。

自社の管理職から学ぶことで自社の風土や特色を踏まえたうえで取るべき行動や部下との接し方などが身につきます。

OJTは社内の人材を中心に実施するため、スケジュールやペース配分の調整がしやすいところも魅力だと言えるでしょう。

一方で、管理職育成のノウハウを持っている人材は意外と少ないものです。

現在企業で活躍している人材も「管理職に育てられた経験」を持っておらず、どのような指導をしたらよいのか手探りの状態かと思います。

そのため、現管理職の指導内容や指導スキルには差があり、必ずしも大きな成果に繋がらないところがデメリットだと言えるでしょう。

また、企業の管理職の多くは非常に多忙で、次の管理職育成にかける時間を持ち合わせていません。
社内の人材のみで管理職のスキルアップをしたいと思っていても、時間や労力を割けない側面もあるでしょう。

6-2.OFF-JT：業務から離れてスキルを身に付ける

OFF-JT（Off-the-Job Training）とは、スクール型研修や企業内研修など通常の業務や職場から離れて行う人材育成全般のことです。

主な手法は下記の3つで、企業の業務から離れて研修やセミナーを実施したり、ビジネススクールに通ったりすることが該当します。

OFF-JTのメリットは、自社にノウハウがない・教えられる講師役がいない場合でも、習得したいスキルを学べるところです。

例えば、経営学であれば経営学に詳しい講師を招いてセミナーを実施し、新しい学びを得ることができます。

一方で、OFF-JTは通常の業務や職場から離れて行う人材育成なので、どうしてもコストがかかります。
スクール型研修の場合はスクールに通学する費用が、企業内研修は講師を招く費用や会場代などが発生します。

自社の管理職の課題を踏まえて、どのようなスキル習得にコスト投資をするべきか、優先順位を付けながら検討することが大切でしょう。

ここまで管理職に必須のスキルや自社の人材要件定義に合うスキルの見つけ方などを解説してきました。
管理職の役割を果たすためには、必要なスキルの習得が欠かせません。

とは言え「自社の管理職の課題に合うスキルの習得が難しい」「自社の管理職のスキルが伸びない」などスキル獲得に悩んでいる方は多いのではないでしょうか。

管理職のスキル習得にお悩みの場合は、ぜひ私たちグロービスにお任せください。

グロービスでは年間約384,400名もの企業人材育成をお手伝いしており、確かな実績とノウハウがあります。

実績をベースに開発される研修やサービスは品質が高く、その証として「クオリティ・ギャランティー（品質保証）制度」を設けています（提供された研修やサービスにご満足いただけない場合には、研修委託報酬の一部あるいは全額をお返しする制度）。

ここでは、実際にグロービスが携わった管理職のスキル向上を目的とした研修の事例をご紹介します。
管理職のどのような課題を解決できるのか参考になると思うので、ぜひチェックしてみてください。

7-1.【株式会社ふくおかフィナンシャルグループ様：企業内研修】新任課長が期待役割を果たすためのスキルとマインドを習得

金融サービスを提供している株式会社ふくおかフィナンシャルグループ様は、現場を統率する課長職のスキルに課題がありました。

課長にはマネジメント業務に加えプレイングマネージャーの役割も求められるようになり、スピーディーに判断し積極的に行動するスキルが必要不可欠になったのです。

そこで、課長の育成施策を検討している時に、グロービスでの受講経験がある行員から「クリティカル・シンキング」のプログラムを勧められました。

「クリティカル・シンキング」のプログラムは新任課長に求めるスキルとマッチしていると感じてくださり、研修のご依頼を受けました。

研修では下記の2つの目標を設けて取り組みました。

1)考える技術を磨く：効率的な業務運営や適切かつスピーディーな判断につなげるために、論理思考の基盤と考え方を学ぶ

2)自ら率先して動き成果を出す役割を担っていると認識してもらう：スキルのみならずマインドの醸成も行う

業務経験やキャリアの異なる受講者が、研修の必要性をどこまで理解し真摯に取り組んでくれるのか不安があったそうですが、研修後のアンケートでは99％が有益な研修だったと評価してくださいました。

アンケート結果からはスキルだけでなくマインド面で腑に落ちたことが伝わってきて、「論理思考力を活用することで、業務やコミュニケーションが円滑に進む」との声もあったそうです。

研修を実施し、課長の成長により組織が活性化する第一歩になったと感じていただけました。
この事例は下記でも詳しく解説しているので、ぜひ参考にしてみてください。

インタビュー記事を読む
▶導入事例：ふくおかフィナンシャルグループ様
新任課長が期待役割を果たすためのスキルとマインドを身につけ、グループ全体での組織活性化を目指す

▶ふくおかフィナンシャルグループ様にご利用いただいているサービス（インタビュー当時）：
・企業内研修 クリティカル・シンキング
・グロービス・マネジメント・スクール
・テーラーメイド型研修
・GLOBIS 学び放題（動画学習サービス）

7-2.【株式会社コロワイド様：eラーニング】非連続の時代を生き抜くための管理職育成

フードサービスを提供している「株式会社コロワイド」様は、管理職の育成に課題を抱えていました。

飲食業界では実績を挙げた社員が管理職に昇進するケースが多くあります。

現場では調理やオペレーション、接客のスキルを磨けるものの、戦略や組織統括などビジネスマネージャーとしてのスキルは不足している側面があります。

現場の経験則でキャリアを築くのが慣例となっている業界特有の構造にも課題を感じており、飲食業の人材育成のあるべき姿を模索していたそうです。

そこで管理職が経営視点を持つための育成施策を検討していたところ、私たちグロービスにお声がけいただきました。

今回のスキルアップでは「管理職が世の中で起きている変化を認識し、自社がどのように変化すべきか考える視点を確立する」をゴールに設定しました。

株式会社コロワイド様は全国の社員がシフト制で勤務しているため、企業内研修を実施する負荷が大きい側面がありました。

そのため、どの社員にも均等に学習機会を提供できるよういつでもどこでも学べる動画サービス「GLOBIS 学び放題」を採用していただきました。 「GLOBIS 学び放題」の受講者は公募制にして、自発的に学ぶ社員が増えることも視野に入れました。

運用を開始すると管理職の約半数が「GLOBIS 学び放題」の受講を希望してくれました。 そのうち3分の2は他社を含む全受講者の平均視聴時間を上回る視聴時間で学習をしていて、学びたい意欲が高いことが分かりました。

「GLOBIS 学び放題」の導入から2年近くが経過し、受講者のレポートの質が半年ごとにどんどん向上していると感じているそうです。

最初の頃は感想が中心でしたが、最近では専門スキルに関する記載や、新たな分野の学びの記載内容が見られるようになりました。

また、幅広い領域のスキルを身に付けたことで本部長、部長クラスが他部門の理解を深めて全社視点を持てるようになりました。 部署間の協力や会議、会話の質の変化なども見受けられます。

現在は課長職以上を対象に「GLOBIS 学び放題」を導入していますが、今後は対象を広げて若手社員などにも学びの機会を提供したいと考えているとのことです。

この事例は下記でも詳しく解説しているので、ぜひ参考にしてみてください。

インタビュー記事を読む
▶導入事例：株式会社コロワイド様
非連続の時代を生き抜くために管理職がビジネススキルを磨き、経営視点をもつリーダーになる

▶コロワイド様にご利用いただいているサービス（インタビュー当時）:
・GLOBIS 学び放題
・グロービス・エグゼクティブ・スクール（GES）

ここで紹介した事例のように、グロービスでは企業の管理職の課題に応じた実践性の高い研修・サービスを提供しています。

業種や課題に応じて学びやすい方法を選択できるように、下記のように複数の方法をご用意しています。

グロービスでは管理職に必要なスキル・スキルの習得環境に応じ、様々な方法で質の高い学びの機会を提供しています。

管理職のスキル習得に課題を感じている場合は、まずはお気軽にご相談ください。

今回は、管理職に必須のスキルについて詳しくご紹介しました。
自社の管理職に必要なスキルを見つけるステップも明確になり、どのようにスキルアップをするべきか検討が進められるのではないでしょうか。

最後にこの記事の内容を簡単に振り返ってみましょう。

〇部長層に必須のスキルは次の4つ

1)高い視座：経営陣など上層部の立場で物事を捉え社内全体を俯瞰する
2)最新の経営知識をキャッチアップして具体化するスキル：最新の経営知識をいち早く学び、部門のビジョンや戦略に落とし込む
3)組織文化を形成するスキル：部長の立場を理解して組織にとって模範となる発言・行動を率先垂範する
4)多様な意見や環境変化に対応する知性：自らの判断軸を持ちながらも、様々な意見や環境の変化に対して、柔軟に対応する

〇課長層に必須のスキルは次の3つ

1)部下を育成するスキル：部下の能力を最大限に発揮できるように仕事のサポートやスケジュール管理、課題発見などをする
2)企業のビジョンや方針を部下に浸透させるスキル：企業のビジョンや方針を部下に浸透させて、足並みを揃える
3)プレイヤーと管理職の双方の視座を持つスキル：プレイヤーのみの視座から脱却して経営陣の意図を理解したうえで、企業がより良くなるためにはどうしたらいいのか考え行動する

〇すべての管理職に共通して必須のスキルは次の4つ

1)人を巻き込む力：周囲と良好な関係を築きながらモチベーションを高めてリーダーシップを発揮する
2)考える力：問題の本質と原因を理解して解決策を見出す
3)経営の定石：「ヒト・モノ・カネ」の経営資源に関する知識・理論
4)志：「必ず成し遂げる」と心に決め、前向きに行動する

〇自社の管理職に必要なスキルを見つけるステップは下記のとおり

ステップ1：管理職に期待する役割を明確にする
ステップ2：管理職に求める行動を決める
ステップ3：管理職の役割・行動を果たすために必要なスキル・マインドを決める

〇管理職に必要なスキルを身に付ける主な方法は次の2つ

管理職に必要なスキルは専門性が高いうえに、通常業務だけでは身に付けられないことが多いです。
まずは自社の管理職に必要なスキルを明確にして、スキルを身に付けるための施策を検討すると良いでしょう。

私たちグロービスは企業の管理職の課題に応じた実践性の高い研修・サービスを提供しています。
管理職のスキル向上やスキルアップにお悩みの場合は、ぜひお気軽にお問い合わせください。