ブログ：コンサルタントの視点
他社との差別化を可能にする主観的意思決定とは？ どう磨くのか？
2013.09.11
本ブログでは、グロービス・コーポレート・エデュケーションのコンサルタントが交代で、人材育成・組織開発の現場で考え、感じた潮流や問題意識をお伝えします。どちらかというと「ロジカル」なイメージの強い弊社ですが、今回は主観的意思決定の重要性を佐藤司が問題提起します。
執筆者プロフィール
佐藤司 ｜ Sato Tsukasa
ダイアナ、CENTREX Corp.（米国）、Gemini Consulting Japan、GENEX Partners、
Roland Bergerを経て、グロービス入社。
これまで、企業再生、新規事業立ち上げ、新興国への参入等多くのプロジェクトを手 掛けてきた。
また、GENEX Partnersでは創設メンバーとして、50人規模への成長に貢献した。
グロービスでは、グローバル流通小売チームと変革ファカルティグループに所属。
これらの経験の中で、「日本企業を再成長させるためには何が必要か？」、と自問自 答を繰り返し、「人と組織の活性化」と確信。
今後のキャリアの中で、一人でも／一社でも多くの「人と組織の活性化」へ貢献した いと、志を立てている。
慶應義塾大学で認知心理学、UC Berkeley ExtensionでBusiness Administrationを学 んだ。
これまで、企業再生、新規事業立ち上げ、新興国への参入等多くのプロジェクトを手 掛けてきた。
また、GENEX Partnersでは創設メンバーとして、50人規模への成長に貢献した。
グロービスでは、グローバル流通小売チームと変革ファカルティグループに所属。
これらの経験の中で、「日本企業を再成長させるためには何が必要か？」、と自問自 答を繰り返し、「人と組織の活性化」と確信。
今後のキャリアの中で、一人でも／一社でも多くの「人と組織の活性化」へ貢献した いと、志を立てている。
慶應義塾大学で認知心理学、UC Berkeley ExtensionでBusiness Administrationを学 んだ。
目次
客観的で科学的な思考や経営が定着しつつある
「佐藤さん、うちの経営層はロジカルな意思決定ができなくて、現場は大混乱ですよ」 「経営者になるために、科学的な思考力を鍛えたいんです！」 こういう話をクライアントの方から聞くと、「時代は変わったなぁ」と感じる。筆者がコンサルタントに転職した90年代後半には、こういう話をクライアントの方から聞くことは少なかった。書店でビジネス書を見ても、客観的で科学的な思考や経営は日本企業に定着しつつある、と感じる。 でも、客観的で科学的な行動だけで、企業の持続的成長は実現できるのだろうか？ 現時点で、筆者は「NO」と考える。象徴的な例を紹介したい。常識の落とし穴
インターネット活用、ロジカルシンキング、透明性の高いIR。この3つは、よりよい経営のために多くの企業が取り組んでいる内容だ。しかし、この3つが普及すればするほど、企業は差別化が難しくなり、均質化競争に陥ってしまうこともある。その理由を説明しよう。 インターネットにより、誰でも豊富な情報にアクセスできるようになった。さらに現地に出向き足で調査するより、安くて速い。だから、皆さんの会社でも調査や情報収集の際、インターネットに頼ることが増えてきたのではないか？ しかし往々にしてインターネットに頼って調査すると、誰が調査しても、同じ様な情報しか手に入らない。 ロジカルシンキングでは、「論理」という共通ルールに従って情報処理する。よって、極論すると「同じ情報を与えられると、誰が考えても、同じ結論を導く思考法」だ。 つまり、インターネットとロジカルシンキングにより、競合同士が「同様の情報を、ロジカルに分析した結果、同じような戦略を導出する」均質化競争に陥ってしまうリスクがある。 さらに状況を悪化させかねないのが、透明性の高いIRだ。これにより、自社の戦略を開示してしまうため、競合がマネしようと思えばマネしやすい環境になる。 良かれと思って推進する、インターネット活用、ロジカルシンキング、透明性の高いIRによって、逆に差別化ができなくなり、均質化競争に陥ってしまうこともあるのだ。では、何が差別化を可能にするのか？
では、インターネット活用、ロジカルシンキング、透明性の高いIRは不要なのか？ もちろん必要である。但し、これらはもう差別化要因ではなく、競争の前提条件になってしまったのだ。よって、これらを磨くだけでは差別化は難しい。 では、何がこの時代、差別化を可能にするのか？ 筆者は、主観的意思決定力だと考える。主観的意思決定を考える前に、その対極の客観的意思決定を説明したい。 客観的意思決定とは、「データに基づき、最も期待値の高い選択肢を選ぶこと」だ。その際、インターネットによる調査や、統計解析ツールは非常に有効だ。 主観的意思決定とは、この客観的意思決定と逆なので、「データに必ずしも基づいていなく、期待値が最も高いものではない選択肢を選ぶこと」だ。なぜ、これが差別化につながるのか？ それは、新市場創出時に非常に有効だからだ。というのは、新しい市場に関しては、シンクタンクや業界団体も調査をしていないことが多く、信頼できる市場調査レポートがない。仮に市場調査しても、正確な予測は難しい。例えば、90年代初頭、日本のあるシンクタンクが「携帯電話の市場規模は、2000年で1,000万台程度」と予測したが、実際は5,000万台を突破していた。つまり、客観的意思決定に必要なデータがそろいにくいのが、新市場創出なのだ。 では、新市場創出では、どのような状況で意思決定しなければならないのか？ 例えば、世界市場の6割を3強に支配され、世界シェア4位の企業が撤退を決定した飽和市場に参入すべきか？ これは、iPhoneの事例だ。スティーブ・ジョブズ氏は、世界シェア4位のシーメンスが撤退した年に、直轄スタッフ1,000人以上のチームを立ち上げ、参入を決めた。 例えば、ほぼすべての競合が大都市の駅前立地に新店舗を出店する中、東北の人口1万人未満の田んぼだらけの場所に、大規模店を開発すべきか？ これは、イオンのショッピングセンター開発の事例だ。イオンは、1995年の青森県下田町を皮切りに、大規模ショッピングセンターを「たぬきが出る場所」に出店し、新たな成長の柱を作った。 これらの事例は、普通にデータとロジックだけではなかなか意思決定できない。とはいえ、ヤマ勘でもあてずっぽうでもない。実際、アップルは商品ラインナップが少なく、一つとはいえ失敗することはできない状況だった。またイオンも、資金がそれほど潤沢ではない中、社運をかけた新店開発だった。 この意思決定に役立ったのは「今のスマートフォンは全然スマートじゃない。よりよい顧客体験を提供できれば、市場は伸びる」、「人が集まる場所出店するのではなく、大規模で家族がゆっくり時間を使えるショッピングセンターを作って人を集める」という主観こそが鍵だったのだ。 企業は常に新規市場創出等の新規事業を立ち上げ、新たな成長の柱を作り続けない限り、プロダクトライフサイクルに沿って成熟し、衰退してしまう。つまり、持続的成長のためには、主観的意思決定による新市場創出こそが鍵になるのだ。いかに主観的意思決定力を磨くか？
とはいえ、主観的意思決定とは具体的に何か？ 主観的意思決定力を磨くには、なにをすればいいのだろうか？ 実は筆者も道半ばであり、日々クライアントの方と一緒に、半歩ずつでも前進しようとしている。 現状共有できそうなことは、例えば： ・結局は市場を形成するのは人間。人間理解こそが主観的意思決定力の中核 ・人間理解には、歴史・哲学・宗教等のリベラルアーツや、心理学・脳科学・行動経済学等の自然／社会科学も有効 ・とはいえ、ある企業の特定の経営課題に解を出す際に、上述のリベラルアーツや自然／社会科学で検証しきるのは難しい ・よって、さまざまな状況を直接／間接的に経験し、引き出しを増やしておくことが重要 もし、本稿を読んで、「我が社でも主観的意思決定を磨きたい」、「海のものとも山のものともわからんが、興味はある」等と感じてくださったら、是非ご連絡頂きたい。この魅力的で謎の多い「主観的意思決定」の世界を、一緒に開拓していくことができれば、筆者望外の喜びである。
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※文中の所属・役職名は原稿作成当時のものです。