人材育成で起こりがちな「5つの課題」と「解決の7ステップ」

「人材育成にはどのような課題があるの？」
「人材育成の成果が出ないけれど、何が原因なの？」

人材育成をしていると「指導力が不足している」「コミュニケーションが希薄になる」など、何らかの課題に気付き、どうしたらいいのか悩む担当者も多いのではないでしょうか？

人材育成の課題は、経営戦略との不整合、育成のスキルや時間不足など、大きく5つに分けることができます。

これらは多くの会社が抱えやすい課題です。放置すれば人材育成の失敗につながるため、課題を明確にし、適正な解決策を打つことが欠かせません。本記事では、5つの課題と解決策に加え、育成を着実に進めるための7つのステップも紹介します。具体的には次の3点を解説していきます。

最後までお読みいただければ、人材育成の課題と解決策が理解でき、自社の取り組みの成果を最大化できます。ぜひ参考にしてください。

1.人材育成が抱える5つの課題と解決策

人材育成の課題は、冒頭でも述べたように次の5つに分けられます。

課題	解決策
1.経営戦略と人事戦略が整合していない	・会社の中長期的なビジョンや企業戦略を明らかにし、それに基づき人材育成戦略を作成する ・経営層・CHROと同等の目線で議論する
2.社内の育成担当者の指導力不足	・内部のメンター制度を作る ・外部から専門家を招いて教育するなどして、育成者自身のスキルを高める
3.人材育成に費やす時間不足	・負担を分散する ・従業員の業務時間のうち一部を定期的に教育・トレーニング時間とする ・効率的なオンライン学習ツールを活用する
4.コストが捻出できない	・上位層の説得、稟議の通し方を工夫する（ROIを説明する） ・人材育成施策の優先順位を決めておく ・コストをかけずにできる取り組みを検討する
5.人材育成を行う風土が醸成されていない	・経営層のコミットの元、育成の機会や結果を評価・報奨する制度を創設する ・従業員の内発的な動機づけを行う ・各従業員や部署のスキルセットの現状と必要なスキルを把握した上で、具体的な育成目標を設定し、それに向けたプランを作る

厚生労働省が公表している「令和6年度能力開発基本調査」によると、人材育成や能力開発に関して何らかの課題を抱えている事業所は79.9％に達することが分かっています。この数値からも、多くの会社が人材育成に悩んでいることが伺えます。

ここでは、人材育成の課題と具体的な解決策をセットで解説していきます。

1-1.経営戦略と人事戦略が整合していない

人材育成の1つ目の課題は、経営戦略と人事戦略が整合していないことです。
研修などの育成施策を実施しても、思うような成果が出ない――そんなお悩みの背景には、そもそも組織に必要な人物像を明確に言語化できておらず、人材要件が曖昧なまま研修体系の構築や育成施策の企画を進めている、という事象がよく見られます。また、人材課題が曖昧なまま、流行のテーマや前年踏襲の育成施策を進めていることも多いようです。

この課題は、2つのステップで解決できます。順に確認していきましょう。

1-1-1.【解決策①】会社のビジョンや経営戦略に基づき人材育成戦略を作成する

企業戦略と人事戦略が整合していないという課題を解決するためには、まず自社のビジョンや戦略を理解することが重要です。なぜなら人材育成は、自社の経営戦略を実現するために行うものだからです。自社の強みや置かれた経営環境がわからない状態では、戦略実現のために活躍する人材像をイメージすることは、難しいでしょう。
経営戦略は外部環境に応じて変化します。自社の戦略を正しく理解するには、その外部環境の動きまで含めて把握することが欠かせません。次のような問いを立てると、変化を理解する手助けになります。

• マクロ環境の変化のうち、自社ビジネスに大きな影響を及ぼすものは何か
• 顧客が求める価値はどのように変わっていくのか
• それに対し競合はどのような戦い方をするのか

これらの問いに対する答えが、自社の経営戦略に集約されています。外部環境と自社の戦略がどのように変化し、それが組織にどのような影響を及ぼすのかをしっかりと押さえましょう。

▶【関連コラム】人材戦略とは？ 戦略と人材を連動させる５ステップ・難所の乗り越え方を徹底解説

1-1-2.【解決策②】経営層・CHROと同等の目線で議論する

経営戦略に基づく方向性が定まったら、次は経営層・CHROと同等の目線で具体化します。「どのような組織をつくり、どんな人材を育成すべきか」を描き出すステップです。これは現場目線だけでは見通せないため、経営層と同じ視座が欠かせません。

具体的には、以下のようなポイントを押さえて検討します。

• 経営陣は自社の強みをどのように捉え、活かし、勝とうとしているのか
• それを実行する人材・組織に求められる変革の度合いはどのくらいか
• 変革のスピードはどうあるべきか
• 変革において何が難所となりそうなのか

一般的に組織と人の変化には時間がかかるものです。だからこそ人事部は経営層と同じ視座で自社の戦略を押さえ、先を読み、「戦略を実現するための組織と人の姿」を準備する必要があります。

1-2.社内の育成担当者の指導力不足

人材育成の2つ目の課題は、育成を実施するうえでの指導力の不足です。「令和6年度能力開発基本調査」を見ると、事業所が抱える能力開発や人材育成の問題点として「指導する人材不足」が1位となっています。

この調査結果からも、多くの会社が人材育成の指導に課題を感じていることがわかります。適切な指導ができないと成果が出ず、育成対象者のモチベーション低下や費用対効果が低くなるなどの悪循環を招きます。

ではなぜ、人材育成の指導力不足に陥ってしまうのでしょうか？ 大きな原因は、指導をする経験自体の不足です。

• 部下を育成した経験がない、もしくは少ない
• 上司に育成の方法を聞いても的確な回答がもらえない
• 会社や上司から体系立てて指導された経験がないので、部下へ指導できない

上記に当てはまる場合、人材育成をするための指導力自体が不足している可能性が高いでしょう。

1-2-1.【解決策①】人材育成担当者向けの研修を実施する

育成担当者の指導力不足は、担当者向けの研修で補うのが有効です。指導者として育成に携わるには業務の知識やスキルだけでなく、次のようなマネジメント力が必要だからです。

【人材育成に必要なマネジメント力の一例】

・フィードバックをする力
・育成対象者の話を聞いて適切な質問をする力
・コミュニケーション能力
・モチベーションを向上させる力

業種にもよりますが、これらのマネジメント力は日頃の業務ではなかなか獲得できません。例えば管理職の場合、部下の指導に携わっていない限りは意識的にフィードバック力や傾聴力を鍛えることは難しいでしょう。日頃の業務を遂行しているだけでは、人材育成を行うための指導力を養うことは難易度が高いのです。

そこで、育成担当者向けに、指導力を向上するための外部研修を検討すると良いでしょう。一例として、次のような研修が実施できます。

手法	内容の一例
指導者研修	・外部の講師を招き指導者としての心構えや必要なスキルを体系的に学ぶ ・外部の講師を招きコミュニケーション方法やフィードバック方法などの実習をする
eラーニング	・オンライン上で動画や教材を見ながら、指導者に必要なスキルを学ぶ
講座の受講	・外部のスクールの講座を受講して、指導者として必要なスキルを身につける

例えば、指導者研修では指導者育成に知見のある講師を招いて、心構えやスキルを体系的に学習できます。グループ演習などを取り入れた研修にすると、指導のロールプレイングや困ったときの対処法などを実践的に学べるでしょう。

このように、人材育成の指導に特化した知識やスキルを積極的に学ぶ機会を設けることで、指導力不足をカバーできます。

1-2-2.【解決策②】人材育成のマニュアルや計画書を作成する

育成者の指導力にばらつきがある場合は、マニュアルや計画書を作成しましょう。これは、育成が個人の経験や勘に頼る属人化を防ぐ取り組みにもなります。

次のような状態は、マニュアルや計画書で標準化できます。

• 社員によって指導力に大きな差がある
• 社員によって人材育成の指導方法が大きく異なる

育成のマニュアルや計画書の内容は業種により大きく異なるため一概には言えませんが、あらかじめ方向性を決めておくことで、指導経験が少なくても指導するべき内容を見落とさずに実行できます。

育成内容を決めるときには「いつ・何を・誰が・どのように」指導するのかを明確に決めましょう。あらかじめ細かく決めておくことで、担当者による指導の差が起こりにくくなります。

さらに、誰が担当しても同じような育成ができるよう、次のような項目をマニュアルに盛り込みましょう。

• 人材育成の評価基準を設定する
• 均等にOJT（職場での実践を通して人材育成を行う手法）の指導をする機会を与える
• OJTノートを作成して指導者以外が指導内容を把握できるようにする

こうした仕組みを整えれば属人化を解消し、経験不足や指導力不足をカバーしながら育成を進められます。

1-2-3.【解決策③】メンター制度を導入する

育成担当者の指導職不足を解決するには、メンター制度の導入もおすすめです。

メンター制度とは、先輩社員が後輩に当たる社員を個別支援する活動です。直属の上司など通常のライン業務に関係ない社員や、年齢・職歴が近い先輩社員などをメンターとして選出します。
メンターは仕事の進め方だけでなく、キャリア面の相談に乗ったり、精神面のサポートも行います。これにより若手社員の仕事や人間関係におけるストレスを和らげ、離職率を下げる効果があると期待されています。

労働人口が減少する中、若手社員の離職は企業にとって大きな痛手になりえます。メンター制度はその防止策としても有効です。

現場の業務は上司から教わらずとも、メンターからのサポートや助言で仕事がうまくいく場合もあります。このように、企業は先輩社員を通じた人材育成を行うことが可能できるのです。

1-3.人材育成に費やす時間不足

人材育成の3つ目の課題は、育成に投資する時間不足です。このケースには、大きく以下の2つの原因があります。

• 育成担当の上司が多忙で人材育成に時間を割けない
• 組織全体が多忙で人材育成に注力できない

①育成担当の上司が多忙で人材育成に時間を割けない

「上司が多忙で育成が進まない」といったケースは、OJT（職場での実践を通して人材育成を行う手法）で起こりやすいです。

OJTでは基本的に上司が実際の業務を見せながら業務の進め方やポイントを伝え、技術やスキルを学びます。業種によっては手取り足取り教えることが必要なので、上司には少なからず負担がかかります。

上司には自分が抱えている業務があるため、人材育成と業務を同時進行することが難しいケースがあります。場合によっては育成対象の部下が放置されてしまい、モチベーションの低下につながることも懸念されます。

②組織全体が多忙で人材育成に注力できない

組織全体が忙しく人材育成に注力できないケースでは、次のように運用方法が課題になっていることが多いです。

• 一部の部署や担当者のみで人材育成を行おうとしている
• 人材育成の優先順位が低い

一部の部署や担当者のみで人材育成を行う場合、育成に特化した部署ならいいですが、そうでない場合はどうしても後回しになりがちです。

例えば、管理職が人材育成の企画や運用を行っている場合は、各々の業務が多忙だと優先順位が低くなる可能性があります。年間を通してさまざまな業務が詰まっている部署や担当者が多いので、その中でも人材育成を進める工夫が必要です。

1-3-1.【解決策①】負担を分散する

人材育成に割く時間が不足している場合は、一部の担当者に偏っている負担の軽減を考えてみましょう。

• 新入社員の上司のみが人材育成を行う
• 管理職や事務作業の担当者が人材育成もあわせて担当する

上記のような状況では、一部の社員や部署が多忙となると育成が継続しにくくなります。例えば、新入社員の上司にOJTを依頼する場合には、あらかじめ個々の業務量を把握して他の部署と連携しながら進めることが検討できます。

上司の業務量が多いときには、現場での育成のみを上司が担当し、体系的な知識の習得や会社のマナー、ルールの習得などは他部署が担当することもできるでしょう。人材は会社全体で育てていくものなので、一部の社員や部署の負担とならないように取り組んでみてください。

なお、属人的な負担を避けるためには、システムの力を借りて研修運営を効率化するという選択肢も考えられます。システムを活用すれば、受講案内や学習状況の管理といった事務業務を効率化でき、本来注力すべき育成そのものに時間を割けるようになります。結果として、育成の質を保ちながら運営負担を大幅に減らすことができます。

1-3-2.【解決策②】OFF-JTを実施する

社内で人材育成をする時間が創出できない場合は、OFF-JTを活用してみると良いでしょう。OFF-JT（Off the Job Training）とは、通常の業務や職場から離れて人材育成を行う手法です。通常の業務や職場と切り離して実施するため、指導者となる社員の負担や研修内容を考える手間を省けます。

厚生労働省が公表している「令和6年度能力開発基本調査」を見ると令和6年度は54.9%の企業がOFF-JTに費用を支出しており、多くの企業で導入されていることが分かります。

OFF-JTの代表的な方法には、研修やeラーニングがあります。

OFF-JTの代表的な手法
研修	人材育成に目的に応じたスキルを身につける 例：新人研修・若手研修・マナー研修
eラーニング	オンラインで教材や動画を見ることでスキルを身につける 例：コンプライアンスに関する動画を視聴し新しい知識を養う

例えば、若手社員のモチベーションを向上させるために育成を実施するとします。このときにモチベーションアップに関する知見やスキルをもつ講師に依頼をして、研修を実施することがOFF-JTに該当します。

OFF-JTは社内への負担が少ないため、時間不足が課題となっている場合に有効な手法です。しかし、OJTのようにすぐに業務に使える知識や技術の習得には向かないため、育成の目的によってはOFF-JTのみに頼ることは避けたほうがいいでしょう。

そこで、社員の自発的な学びである「自己啓発」を併用するのも有効です。

自己啓発とは、仕事に必要な知識やスキルを社員が自らの意志で学ぶ手法です。通信教育や資格の取得などが該当します。会社側ができることは、金銭的な支援や学習する場の提供などに留まります。

自己啓発は、会社が主体となり実施する人材育成のようなサポートや準備は不要なので、時間不足が課題となっていても導入しやすいでしょう。ただし、あくまでも社員が自発的に取り組むことなので、一部の社員に限定された育成手法となります。

▶【関連コラム】人材育成に使える外部研修とは？内部研修との違いやメリットを解説

1-4.コストが捻出できない

4つ目の人材育成の課題は、育成にかかるコストが捻出できないことです。人材育成には少なからず、コストがかかります。

厚生労働省が公表している「令和6年度能力開発基本調査」を見ると、OFF-JTに支出した費用は年間1人当たり平均1.5万円となっています。社員が30人在籍していたとすると平均45万円となり、一定のコストがかかることが分かります。

会社は人材関連費として、採用や福利厚生などにも投資しなければなりません。人材育成に注力したくても、コストをかけることが難しいケースがあります。

1-4-1.【解決策】コストをかけずにできる取り組みを検討する

人材育成に十分な予算を割けない場合は、費用をかけずにできる取り組みから検討しましょう。講師を招いた研修や社外セミナーへの参加はどうしても費用がかかりますが、社内でできる施策なら低コストで開始できます。

たとえば次のような施策は、人材育成そのものにかかるコストは0に近いです。業務時間内に上司から新入社員に技術や知識を指導する時間を設ければ、人件費や時間外労働費用などもかかりません。

• 上司が知識や技術を指導する
• 社内の有識者による研修

ただし、社内のみで積極的に人材育成を進める際には上司や担当者への負担を考慮し、無理のない範囲で継続することが大切です。
とはいえ、やみくもにコストを削減するばかりを意識していては、大切なことを見失います。
具体的に言いますと、人材育成は「コスト」ではなく「企業の将来のために必要な投資」です。そのため、コストが低いから良い、コストが高いから悪いとは一概にはいえません。コストに見合う教育効果が得られたかどうかを投資対効果で検証することで、良い悪いの判断ができるようになります。

例えば、新入社員研修と管理職研修では、研修目的が大きく異なるので、研修にかかる費用も変わります。企画をする際には、目的に対して効果を得るのに相応しい費用なのかという視点で検討しましょう。

また、研修後に研修内容を振り返り、参加した社員の満足度や成長度、業務への活用度などを総合的に勘案して、投資対効果を検証することが重要です。

▶【関連コラム】社員研修の費用相場はいくら？予算内で最大限の効果を生むコツを解説

1-5.人材育成を行う風土が醸成されていない

5つ目の課題は、人材育成が推進しにくい風土であることです。この背景には2つの要因があります。

• そもそも社内に人材育成をしなければならないという風土がない
• 人材を評価する基準が曖昧

①そもそも社内に人材育成をしなければならないという風土がない

「ヒト・モノ・カネ」は、古くから重要な経営資源だと言われています。しかし、全ての会社が人材の重要性を理解し、育成に力を入れているわけではありません。

・人は自己成長するものである
・優秀な人材の中途採用やスカウトに力を入れている

上記のような考え方が根付いている場合は、そもそも人材育成をする風土がありません。あるタイミングで戦略や新入社員の採用を見直したときに、育成をする土壌がなく焦ることになります。

②人材を評価する基準が曖昧

人材育成をするときには、人材を適切に評価する基準が必要です。

・昇給の基準がない
・年功序列でしか昇進できない
・上司によって評価基準が大きく変わる

上記のような場合は一生懸命業務に励んでも成果が見えず、モチベーションの低下や離職につながる可能性があります。成長意欲が刺激されない評価基準では優秀な人材が育たず、育成が進みにくくなります。

1-5-1.【解決策①】人材の評価基準を明確にする

人材の評価基準がない、もしくは曖昧な場合は、明確な評価基準を作成するようにしましょう。評価基準は賞与や給与、昇進の判断に活用できます。評価基準が明確になることで社員一人ひとりが今よりもワンランク上の状態が目指しやすくなり、人材育成へとつながります。

評価基準の設定方法は多岐に渡りますが、基本的には次の項目を意識します。

評価基準を設定するときの主な項目
知識	仕事を行うときに必要な知識の確認
技術・技能	仕事を行うときに必要な技術や技能の確認
職務遂行能力	成果につながる職務行動ができる

この他にも、業務に向かう姿勢や業務を全うする責任力などを設定することもあります。評価基準は分かりやすく設定し、それぞれ数値化できるよう運用することが大切です。

また、評価基準を設定した場合には社員にも共有して、どのような知識や技術、行動が求められているのか認識できるようにしておきましょう。

グロービスのアセスメント・テスト「GMAP」では、ビジネスパーソンの能力を客観的に測定することが可能です。論理思考（クリティカル・シンキング）と経営の定石（ビジネス・フレームワーク）の領域で、理解度と実践度合いを測定します。累計78万人（2025年3月時点）の受験データをもとに、日本のビジネスリーダー層と個人のスキルレベルを比較することができますので、ぜひお役立てください。

1-5-2.【解決策②】新しいことにチャレンジしやすい仕組みをつくる

人材育成の風土がない場合の解決策は、挑戦しやすい仕組み作りです。同じ業務に繰り返し取り組んでいるとやりがいを感じにくく、モチベーションが低下しやすいです。そこで、新しいことにチャレンジできる仕組みを整えてみると良いでしょう。

育成対象者が新入社員の場合は、上司から積極的に新しい業務を割り振りしサポートしながら取り組むと業務にメリハリが出やすくなります。例えば、新しいデジタルツールの使い方を覚える、今までとは異なる営業手法に取り組むなどが該当します。

対象者が中堅社員の場合は、昇進の基準を提示して意欲を沸かせたり社内公募制度に挑戦してみたりと今までとは異なる環境へのチャレンジを促すこともできます。

このように、人材育成対象者の階級やスキルに応じて、対応できそうな新しい取り組みを用意してみてください。

2. 人材育成の課題を解決する7つのステップ

人材育成を成功させるには、7つのステップで進めるのが効果的です。前述した課題ごとの解決策は個別の打ち手であり、それらを自社に合った順序で実行して初めて成果につながるからです。

実際に何をどう解決していけばいいのかの7つのステップは以下です。

• STEP1：自社の戦略を深く理解する
• STEP2：人材の現状を理解する
• STEP3：人材育成のターゲットを決める
• STEP4：理想となるロールモデルを設定する
• STEP5：人材育成のゴールを設定する
• STEP6：人材育成に取り組む
• STEP7：人材育成の効果測定を実施する

人材育成の課題を見つけても、その解決に向けてどのように行動するべきか迷うことがあります。社内に人を育てる風土がなく、今まで育成に注力してこなかった場合は、上記の7ステップにそって仕組みをつくるところからスタートしましょう。

人材育成が必要となった背景や目指すゴールなどを明確に決めておかないと、取り組みが形骸化してしまい、思ったような成果が出せないでしょう。人材育成の基本的な進め方は下記の記事で解説しているので参考にしてみてください。

3. 【階層別】人材育成の課題と取り組むべき手法

人材育成は若手社員や中堅社員、管理職など階級ごとに分けて実施するケースが多いです。そのため、階級ごとの課題が気になる方もいるのではないでしょうか。

ここでは、階級別のよくある課題と解決するための手法をまとめてご紹介します。

3-1.若手社員：ビジネスの基本スキル向上とコミュニケーションの活発化が鍵

若手社員の人材育成では、ビジネスの基本スキルとコミュニケーションが課題となりやすいです。

①ビジネスの基本スキル向上

若手社員は中堅社員と比較すると社会経験が短いため、知識やスキルが十分に身についていないことがあります。例えば、技術職の若手社員が基本操作はできても、応用的な操作や考え方は上司とともに実施しているとしましょう。このままの状況を続けていると次のような課題が生まれます。

階級	よくある課題	人材育成の手法
若手社員	・ビジネスの基本スキルが十分に定着しておらず、即戦力として活躍するまでに時間がかかる ・組織内でのコミュニケーションが不足し、モチベーション低下や離職につながるリスクがある	・若手社員研修 ・OJT ・1on1 ・メンター制度
中堅社員	・業務遂行力は備えているものの、リーダーとして必要なマネジメント力や意思決定力が十分ではない ・キャリア志向が多様で、必ずしもリーダーを目指すわけではなく、次のステップを描きにくい	・リーダーシップ研修 ・選抜研修 ・eラーニング ・社内公募制度
管理職	・ヒト・モノ・カネといった経営資源を全社的な視点で捉え、意思決定に活かす力が不足している ・リーダーシップやマネジメントスキルを体系的に学ぶ機会が少なく、現場での試行錯誤に頼りがちになっている	・管理職研修 ・新任管理職研修

• 上司の負担が大きい
• 新たな社員を育成する余裕がない
• 即戦力となるまで成長していない

業務に必要な知識やスキル、技術は日頃の業務でも身につきますが、習熟度の速度を上げないと会社にとって有益な人材となるまで時間がかかります。スキルマップなどで若手社員のスキルを可視化し、足りていない部分は人材育成の一環として取り組む必要があるでしょう。

②コミュニケーションの活発化

まだ会社に慣れていない若手社員とは意識をしないとコミュニケーションが希薄になりやすいです。コミュニケーションが希薄な状態を放置していると、若手社員のモチベーションの低下や離職につながるでしょう。

厚生労働省が公表している「令和3年雇用動向調査結果の概況」によると、25～29歳の離職率は男性が19.6％、女性が19.2％（2021年度調査結果）となっています。若手社員の離職率が続くと、会社に必要な人材が育たなくなります。若手社員の現状を理解して適切なサポートをするためにも、コミュニケーションは欠かせません。

3-1-1.若手社員の人材育成の手法

若手社員は知識やスキル、技術の習得と意識的なコミュニケーションの2つの軸で人材育成を進めると良いでしょう。具体的には、次のような手法が検討できます。

人材育成の手法	内容の一例
若手社員研修	会社理解やビジネスマナー、メンタルや考え方など若手社員の課題に焦点を当てた研修を実施する
OJT	業務での知識やスキル、技術力のアップに取り組む
1on1	上長とのミーティングで、若手社員の目標や課題を明確にしてモチベーションを向上させる
メンター制度	若手社員が悩みや不安を相談しやすい環境をつくる

基礎的な知識やスキル、技術はOJTや研修を通じて強化できるでしょう。そこにプラスして1on1やメンター制度を取り入れると若手社員と継続的にコミュニケーションが取れて、不安や悩みを抱え込みにくくなります。

▶【関連コラム】自律型人材とは～育成失敗を回避するポイントと成功の秘訣～

3-2.中堅社員：リーダーとして活躍できるスキルを身につける

入社して10年ほどが経過している中堅社員は、業務を遂行するための知識やスキル、技術は十分に持ち合わせています。次のステップとしては会社の主力となり、リーダーとして活躍することが求められます。ただし、中堅社員の全員がリーダーになりたいわけではありません。

• 今の業務のレベルを上げて会社に貢献したい
• 周囲のサポート役に回りたい
• リーダーとして会社を引っ張っていきたい

上記のように、中堅社員によって目指すビジョンは異なります。会社としてはリーダーの選出が課題となるフェーズではありますが、中堅社員の話に耳を傾けて平等に人材育成の機会を創出できるよう検討することが大切です。

3-2-1.中堅社員の人材育成の手法

中堅社員の人材育成では、ゴールに応じて次のような手法を検討できます。

人材育成の手法	内容の一例
リーダーシップ研修	リーダーとしての資質や知識、スキルを磨くための研修
選抜研修	一定の条件に該当する中堅社員を選出して行う研修 （例）2～3年内にリーダーとして活躍したいと考えている人
eラーニング	新しい知識やスキルをオンライン上で学習できる
社内異動の公募制度	社内で人材募集の公募を行いマッチした場合は社内異動を行う

中堅社員の中からリーダーを選出したい場合は、リーダーシップ研修や選抜研修が向いています。通常の業務では学べないリーダーとしての知識やスキルを身につけ、モチベーションを向上させることが可能です。

新たな知識やスキルの習得には、eラーニングや自己啓発制度が活用できるでしょう。また、社内の他の部署に興味がある、他の業務にチャレンジしてみたいという声がある場合は、社内公募制度を設けることで適材配置がしやすくなります。

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3-3.管理職：役割を果たすための能力を身につける

管理職は業務で成果を出すのはもちろんのことリーダーシップ、経営の基礎スキルなど会社を引っ張っていく人材としての素質が求められます。

管理職に抜擢される人材は少なからずこれらの要素を持ってはいるものの、基礎から学ぶ機会が創出できていないこともあるかもしれません。管理職がそれぞれの現場で適切な判断やマネジメントができれば、会社の成長を加速させることができます。

人材育成では若手社員や中堅社員に注力しがちですが、会社の要となる管理職の育成も疎かにしないことが大切です。

3-3-1.管理職の人材育成の手法

管理職の人材育成では、次のような手法が検討できます。

人材育成の手法	内容の一例
管理職研修	管理職に必要なマネジメントスキルや、コミュニケーション力などを学ぶ
新任管理職研修	管理職になったばかりの人材を対象に管理職として必要な基本的な知識や考え方を学ぶ

管理職となると身につける知識やスキルの専門性が高くなるため、外部の研修機関や外部講師に依頼をして実施することが一般的です。

管理職に関する知識を網羅的に学ぶ研修の他にも、労務管理やコミュニケーション力、関連性のある法務、法律など課題がある部分のみを集中的に学ぶ手法も検討できます。

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4.人材育成の課題解決に取り組んだ事例

人材育成の課題は、適切な手法を選べば解決できます。ここでは、グロービスが支援した2つの事例を紹介します。いずれも、それぞれの課題と目指すゴールに応じて、最適な手法を組み合わせることで成果につながっています。

4-1.【クボタ様】3つの手法を組み合わせスピード感のある成長をサポートした事例

株式会社クボタ様は、入社10年目前後の社員育成に課題を抱えていました。管理職手前となるこの層は業務での専門性を活かしながら判断を行い、部下の育成やチームのまとめ役となることが求められます。

しかし、期待された役割を果たすために必要なビジネス知識やスキルを身につける機会が十分になかったため、人材育成に取り組むことにしました。

そこで、以前に選抜課長職研修の企画や実施をしたグロービスに相談をいただきました。グロービスに決めたのは提案内容が自社の課題に留まらず世の中のトレンドを加味した高い企画力だったそうです。

また、研修内容にグロービス・マネジメント・スクール（グロービスが運営しているビジネススクール）への通学を取り入れたことで、他のビジネスパーソンと交流ができると感じていただけました。

「ビジネスパーソンとして一皮むける」をゴールに設定し、グロービス・マネジメント・スクールへの通学と集合研修、グロービス学び放題（eラーニング）の3つを組み合わせた人材育成を開始しました。

当初はグロービス・マネジメント・スクールへの通学と仕事の両立に不安があったそうですが、公募で集めたモチベーションの高い社員ばかりだったため熱心に取り組む姿が見られたそうです。グロービス・マネジメント・スクールはオンライン受講や土日開講クラスもあり、通いやすい環境も魅力に感じていただけました。

社員が安心して学習できる人材育成施策を実施できたことで、考え抜く姿勢や前向きに取り組む姿が見られました。また、社員からは「辛いけれど、実りが多い」との感想があり、今まさに一皮むけようとしている様子が見受けられました。

株式会社クボタ様の事例は下記でも詳しくご紹介していますので、参考にしてみてください。

▶導入事例：株式会社クボタ リーダーシップとビジネススキルを磨き、若手社員がビジネスパーソンとしてステップアップ

4-2.【雪印メグミルク様】次世代のリーダー育成に取り組んだ事例

雪印メグミルク株式会社様は「企業の持続的成長を支えるのは人材だ」という西尾社長の強いメッセージのもと、さまざまな人材育成施策に取り組んできました。取り組みを進めていく中で、管理職の課題が浮き彫りになりました。全社員を対象に実施したアンケート結果では次のような声があり、管理職に向けた十分な教育機会がなかったこと認識しました。

• 管理職に必要なスキルが何かわからない
• 属人的なマネジメントを行う管理職が多い
• 管理職に対する教育機会がない

そこで、次世代のリーダーの育成を目的としてリーダーシップ開発研修に取り組むことにしました。

研修プログラムの策定では、グロービスとともに進めていきました。こまめに情報交換をしたり資料を提示したりと話し合いを進める中で、信頼関係が築けたと感じていただけました。

研修にはさまざまな部署から社員が集まっていたのですが、研修後には部署をまたぐコミュニケーションが取れるようになったそうです。また、研修を通じて自己認識ができ、学ぶことの大切さを感じたとの声もありました。研修プログラムの見直しは毎年実施しており、リーダーシップを身につける最適解を模索しています。

雪印メグミルク様の事例は下記でも詳しくご紹介していますので、参考にしてみてください。

▶導入事例：雪印メグミルク株式会社 思考のバイアスに自ら気づき、変化を起こすリーダーへ

5.人材育成のお悩みはグロービスにご相談ください

ここまで述べてきたように人材育成は課題が生まれやすく、解決するには試行錯誤を続けて育成施策をブラッシュアップすることが大切です。しかし、現状は誰もが多種多様な業務を抱えており、育成ばかりに注力できないという声を耳にします。

そのようなときは、若手社員育成から管理職育成まで幅広い実績とノウハウがある「グロービス」の人材育成サービスをご検討ください。

グロービスでは年間3,400社の企業様の人材育成を支援しています。育成の課題と目指すゴールに応じて、最適な手法やサービスをご提案いたします。人材育成に課題を感じている場合や、進め方に悩んでいる場合は、お気軽にお問い合わせください。

6.まとめ

このコラムを読んで、人材育成の課題と解決策が理解でき、自社で活用できるようになったかと思います。最後にこの記事の要点をまとめてみましょう。

〇人材育成の課題と解決策の一覧は下記の通り

課題	解決策
1.経営戦略と人事戦略が整合していない	・会社の中長期的なビジョンや企業戦略を明らかにし、それに基づき人材育成戦略を作成する ・経営層・CHROと同等の目線で議論する
2.社内の育成担当者の指導力不足	・内部のメンター制度を作る ・外部から専門家を招いて教育するなどして、育成者自身のスキルを高める
3.人材育成に費やす時間不足	・負担を分散する ・従業員の業務時間のうち一部を定期的に教育・トレーニング時間とする ・効率的なオンライン学習ツールを活用する
4.コストが捻出できない	・上位層の説得、稟議の通し方を工夫する（ROIを説明する） ・人材育成施策の優先順位を決めておく ・コストをかけずにできる取り組みを検討する
5.人材育成を行う風土が醸成されていない	・経営層のコミットの元、育成の機会や結果を評価・報奨する制度を創設する ・従業員の内発的な動機づけを行う ・各従業員や部署のスキルセットの現状と必要なスキルを把握した上で、具体的な育成目標を設定し、それに向けたプランを作る

〇階層ごとによくある人材育成の課題は下記の通り

・若手社員：ビジネスの基本スキル向上とコミュニケーションの活発化が鍵
・中堅社員：リーダーとして活躍できるスキルを身につける
・管理職：リーダーシップ、経営の基礎スキルなど会社を引っ張っていく人材としての素質を養う

グロービスでは人材育成の課題を解消し、企業の成長や戦略に貢献する育成をサポートします。お気軽にお問い合わせください。

※文中の所属・役職名は原稿作成当時のものです。

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