管理職が担うマネジメントとは？必要なスキルと育成方法

管理職に求められるマネジメントの役割は、年々複雑さを増しています。決められた業務を遂行するだけでなく、環境変化に応じた変革や、多様な人材の育成など、正解のない課題への対応が求められるようになりました。

一方で、多くの管理職は体系的なマネジメントスキルを学ぶ機会がないまま、プレイヤー時代の経験則や勘を頼りに、なんとかその役割をこなしているのが実情ではないでしょうか。
しかし、組織が持続的に成長するためには、経営戦略を現場が実行可能な行動に落とし込むプロセスが欠かせません。その要となるのが、経営と現場をつなぎ、戦略を翻訳して伝える管理職のマネジメントスキルです。

本記事では、現代の管理職に求められるマネジメントのあり方を再定義し、必要なスキルとその育成方法について、研修の企画・設計の視点から具体的に解説します。
自社の管理職のあるべき姿や、身に付けるべきスキルの言語化に悩んでいる育成担当者の方は、ぜひ参考にしてください。

1. 管理職に求められるマネジメントとは？

管理職に求められるマネジメントとは、「経営と現場をつなぐ要となり、チームの力を最大化して組織の成果を創出すること」です。

市場環境の変化が激しく、絶対的な正解のない時代において、管理職の役割は単なる業務管理に留まりません。不確実性の高い状況下でも進むべき方向を示してメンバーを導く「リーダーシップ」を発揮し、戦略の実行を推進する「マネジメント」を行うことが求められます。

ここでは、現代の管理職に求められるマネジメントのあり方と、階層による役割や視点の違いを解説します。

管理職の役割

管理職が担うマネジメントには、主に「チームとしての成果創出（業務マネジメント）」と、「人材育成（組織マネジメント）」があります。双方の観点から、次の3つの役割を果たすことが求められます。

1. 経営戦略を理解し、自チームのあるべき姿を描いたうえで、目標として現場に落とし込む役割：
   経営層が示す戦略や方針を正しく理解し、現場に浸透させる役割です。管理職自身の感覚のみに頼らず、経営知識や論理的思考力を用いてメンバーが理解できる具体的な目標へと落とし込み、経営と現場の橋渡しをすることが求められます。
2. 目標達成に向けた業務プロセスを設計・管理し、チームを導く役割：
   目標達成に向けて、個人のパフォーマンスの足し算でなく、部門やチームとして成果を出すための仕組みを設計・管理する役割です。業務の進捗を管理するだけでなく、実行を阻害するボトルネックの排除や、正解が分からない中でもチームを導くリーダーシップの発揮も求められます。
3. メンバーの意欲と能力を引き出し、成長を支援する役割：
   自らが動くのではなく、メンバーの力を引き出すことでチームとしての成果を最大化し、将来にわたって組織を支える人材を育てる役割です。 メンバー個人の「ありたい姿（キャリア）」と組織の目標を紐づけることで意欲を高めると同時に、全社的な人材戦略に基づいて次世代を担う人材を育成します。

これらの役割を踏まえると、マネジメントと管理の違いは次のように整理できます。管理は重要な機能ですが、管理職には管理だけでなく、より広い役割を担う意識が求められます。

	マネジメント	管理
目的	組織として成果を生み出し続ける状態をつくる	決められた業務を滞りなく遂行させる
焦点	人や組織の能力や可能性	業務の正確性と効率
焦点	戦略の翻訳、仕組み設計、人材の活用と意欲喚起を含む	進捗確認、ルール遵守、業務統制が中心

中間管理職と上級管理職に求められる役割や視点の違い

マネジメント業務の役割や視点は、管理職の中でも階層によって異なります。

	中間管理職	上級管理職
主な役職	課長	部長
マネジメント手法	メンバー一人ひとりと対話し、指導や育成を行う直接的なマネジメント	仕組みや組織文化を通じて部門全体を動かす間接的なマネジメント
主な役割	経営戦略や方針を現場に落とし込み、実行を徹底する	戦略構想と組織文化の醸成を通じて部門全体を動かす
視点	現場と経営を行き来する橋渡し役としての視点	経営層に近い高い視座と全社視点

中間管理職（課長層）の役割は、「直接的なマネジメント」が中心です。経営層と現場の橋渡し役として、メンバーと直接コミュニケーションを取り、チームを導きます。そして、現場の業務プロセスを管理し、戦略を具体的な目標や行動計画に落とし込んで実行を徹底させる役割を担います。この役割を果たすためには、自身の成果だけでなく、メンバーに任せてチームとして成果を出す「組織軸」への思考転換が不可欠です。

一方、上級管理職（主に部長層）には、「間接的なマネジメント」が求められます。数十名から100名超の規模の組織を率いるため、一人ひとりと直接対話をすることは困難です。そのため、組織構造や評価の仕組み、組織文化の醸成といった間接的な要素に働きかけて組織を動かす力が必要です。また、経営層から直接方針を伝達される立場として、より高度なリーダーシップも求められます。

関連コラム：管理職が目指すあるべき姿6つ|必須スキルと育成ポイントを解説

2. 管理職が身に付けるべきマネジメントスキル

管理職に求められるマネジメントスキルは、個人の資質や経験則に頼るものではなく、組織の成果を最大化するために体系化された能力や技術です。

ここでは、管理職が身に付けるべきマネジメントスキルを、マインドセット・基礎スキル・業務マネジメント・人材マネジメントの4つの領域に分けて整理します。

マネジメントのマインドセット

管理職に必要な全てのスキルの土台となるのは、「自分軸」から「組織軸」への視点の転換と、困難を乗り越える原動力となる「志」です。
管理職の評価基準は「自分が何をしたか」ではなく「チームとして何を成し遂げたか」に変わります。この役割変化を認識し、プレイヤーとしての成功体験に固執せず、組織全体や中長期の視点で物事を捉える高い視座を持たなければなりません。
また、スキル以前に「この組織で何を実現したいのか」という強い当事者意識（志）を持つことが、周囲を巻き込むリーダーシップの源泉となります。

<マインドセットに関する主なスキル>

スキル	概要
リーダーシップ	チームを一つの方向に導き、周囲を巻き込みながら成果を生み出す力
経営視点	全社・事業全体の文脈で物事を捉え、判断する力
使命感・オーナーシップ	志を軸に、成果や課題を自分ごととして引き受ける姿勢
自己変革力	過去の成功体験に固執せず学び続け、環境変化に合わせて自らを更新し続ける力

管理職に求められる基礎スキル

管理職に必要なのは、再現性のある意思決定を行うための「考える力（思考力）」と「経営に関する知識」といった基礎スキルです。
正解のない問いに対して論理的に筋道を立て、最善の解を導き出す「考える力」は、全ての業務の基盤となります。また、ヒト・モノ・カネという経営資源に関する体系的な知識を備えることで、経験や勘のみに頼らず、課題の本質を俯瞰して捉えることができます。

<基礎スキル>

スキル	概要
論理的思考力	課題を構造的に整理し、筋道を立てて説明・検討する力
コミュニケーション力	上司・部下・他部署と調整し、合意形成を行う力
問題解決力	原因を特定し、打ち手を立案・実行する力
意思決定力	限られた情報の中でも軸を持って判断する力
経営資源に関する基礎知識	経営資源である「ヒト・モノ・カネ」を理解し、活用するための基礎知識

業務マネジメントスキル

業務マネジメントに必要なスキルは、経営戦略を現場に落とし込み、実行を推進する力です。
具体的には、経営戦略の意図を正しく理解して現場の目標や行動計画に反映させる力や、成果を最大化するために業務プロセスを設計・改善する力が求められます。併せて、労務管理やコンプライアンスの知識を用いて、組織リスクを未然に防ぐ力も必要です。

<業務マネジメントに関する主なスキル>

スキル	概要
目標管理力	経営戦略を部門・個人の目標に落とし込み、管理する力
業務プロセス管理力	業務フローを設計・改善し、成果につなげる力
リスク管理力	起こり得るリスクを予測し、事前に備える力
組織ルール・コンプライアンスの理解	人事制度や評価制度、各種ルールを理解し運用する力

人材マネジメントスキル

人材マネジメントにおいては、メンバーの可能性を最大化して組織の成果につなげるための力が求められます。
具体的には、メンバーの志向や資質を組織目標と結び付けることでエンゲージメントを高め、個人の成長を組織の原動力へと変える役割が求められます。コーチングやフィードバックを通じてメンバーの自律的な成長を支援し、目の前の成果創出と中長期的な人材育成を両立させる力が不可欠です。

<人材マネジメントに関する主なスキル>

スキル	概要
部下育成力	OJTや1on1、フィードバックを通じて成長を支援する力
モチベーション管理力	適切なコミュニケーションの取り方や業務アサインを通してメンバーの意欲を引き出す力
チームビルディング力	チームとしての協働を促進する力
メンタルヘルス対応力	不調の兆しに気づき、適切に対応する力
人事評価スキル・コンピテンシー理解	公正な評価と行動基準を理解し運用する力
ハラスメント防止	経営リスクの観点から不適切な言動を防ぐ力

※関連コラム：自社の管理職に求められる11の能力と習得方法

強化したいスキルに応じて、実施すべき研修内容は異なります。研修のテーマ例が知りたい方は、以下のプログラム例を参考にしてください。

グロービスでは課題や身に付けるべきスキルの定義から研修プログラムの設計まで支援しています。育成計画にお悩みの方は、ぜひお気軽にご相談ください。

3. 現代の管理職が抱えるマネジメント課題

現代の管理職は、従来よりも複雑で難度の高いマネジメント課題に直面しています。
外部環境の激しい変化や、社員の価値観の多様化が進む中、管理職には従来の業務管理に加え、多岐にわたる役割が求められるようになりました。個人の努力や経験則だけで乗り越えることは困難であり、放置すれば組織のパフォーマンス低下や人材の流出につながります。

ここでは、多くの企業で共通して見られる、代表的な6つのマネジメント課題を整理します。

3-1. プレイヤー比重が高く、マネジメント業務に時間を割けていない

多くの管理職が直面する壁は、プレイヤー視点からマネージャー視点への転換ができず、本来のマネジメント業務が疎かになることです。

優秀なプレイヤーほど過去の成功体験を手放せず、マネージャーへの役割転換が進まないケースは少なくありません。「自分でやったほうが早い」という感覚から抜け出せず、全体最適の視点で組織を動かす役割へとスムーズに移行できないのです。
その結果、自身の業務負荷が過大になるだけでなく、メンバーに任せて組織の力を最大化することができないため、チームとしての成果創出が停滞してしまいます。

3-2. 育成スキルが不足しており、メンバーが成長・自律できない

個人の経験則に頼った指導を行っており、メンバーの成長を促す体系的な育成スキルが不足していることも大きな課題です。

特に短期的な成果を優先する風土の中では、育成に時間を割きにくいため、一方的なティーチングに偏りがちです。その結果、主体性を引き出すコーチングやフィードバックを適切に行えていないケースが多く、メンバーの自律的な成長を阻害してしまいます。

3-3. ハラスメントの線引きや対応を誤り、職場の心理的安全性が損なわれている

管理職の不適切なハラスメント対応や知識不足は、職場の心理的安全性を著しく損なうマネジメント課題の一つです。

管理職自身による加害行為はもちろん、発生したハラスメントトラブルへの対応を誤ることは、メンバーが安心して業務に集中できる環境を阻害し、組織全体のパフォーマンスを停滞させる要因となります。特に、価値観や働き方の多様化が加速する現代では、過去の常識に基づいた振る舞いが、意図せずハラスメントに該当するケースも珍しくありません。

3-4. 多様なメンバーを活かすマネジメントができず、不満が高まったり、創造性が停滞したりしている

年齢や国籍、働き方、価値観などにおいて社員の多様化が進んでいるにもかかわらず、画一的なマネジメントを行ってしまうことも、多くの企業でよく見られる課題です。

管理職自身の価値観や経験を前提とした画一的なマネジメントでは、多様なバックグラウンドを持つメンバーの意見や強みを活かしきれません。結果として、多様な人材が定着せず組織が同質化してしまうため、環境変化への柔軟性やイノベーションの源泉となる創造性が育まれず、組織の競争力低下につながります。

3-5. 経営戦略を自部門の目標に落とし込めず、戦略と現場の動きが乖離している

管理職が経営戦略を現場に浸透させられず、経営と現場の動きが乖離してしまうことは、よくあるマネジメント課題の一つです。

経営層が掲げる戦略を、管理職が自部門やチームに合わせて説明できなければ、現場メンバーは業務の目的や判断基準を見失ってしまいます。橋渡し役である管理職がこの役割を果たせないと、組織の方針と現場の認識にズレが生じ、意思決定の遅れや、戦略にそぐわない動きの原因になります。

3-6. マネジメントの不備により、メンバーの離職率上昇やエンゲージメント低下を招いている

マネジメントが機能しないことによって現場メンバーの心理的・物理的な負担が大きくなり、エンゲージメント低下や離職につながるという深刻な課題もよく見られます。

例えば、業務プロセスが整備されていないために場当たり的な業務が増えて現場が疲弊したり、個人の価値観と会社の期待役割がずれているために、メンバーが将来のキャリアに希望が持てなくなったりするケースです。

こうした管理職の課題に共通しているのは、管理職個人の努力や工夫だけでは解決しにくく、役割認識・判断軸・メンバーとの関わり方を組織として揃える必要があるという点です。

以下の事例集では、マネジメント課題に対して各社が行った管理職研修の事例をご覧いただけます。

4. 管理職のマネジメント力の強化が必要な理由

管理職のマネジメント力強化は、単なる個人のスキルアップではなく、組織が持続的に成果を出し続けるために不可欠な取り組みです。

環境の変化が激しい現代において、トップダウンの指示だけでは現場がスピーディーに変化に対応しきれません。また、マネジメントを管理職個人の経験則や勘に任せてしまうと、組織運営が安定せず、成果の停滞や人材流出といった様々な問題につながります。

管理職個人の能力に頼るのではなく、組織として共通のマネジメントの土台をつくることは、企業の競争力を高めるために急務といえます。

4-1. 管理職によるマネジメントの質が組織成果を左右するため

マネジメント力強化が重要な理由は、管理職の判断や行動の質が、組織の安定した成果創出に大きく影響するからです。

目標の示し方や優先順位が明確であれば、メンバーは迷いなく行動できます。一方で、マネジメントの質が属人的でばらつきがあると、成果が安定せず、再現性も低いままです。
各部門の管理職が共通の考え方や枠組みを身に付けることは、組織全体の判断基準を揃え、成果を安定的に生み出すための基盤となります。

4-2. 離職やハラスメントなどのリスクを防ぎ、安定した人材基盤を構築できるため

マネジメント力の強化は、職場の心理的安全性を担保し、人材流出等の経営リスクを防ぐために不可欠です。

期待される役割や行動基準を明確にし、日常的な対話を重ねることで、ハラスメントの未然防止や早期対応が可能になります。ハラスメントなどのトラブルは、メンバーの主体性や自律的な成長を損なうだけでなく、離職の増加や採用コストの拡大といった経営上の損失にも直結します。

4-3. 管理職が経営戦略を現場に浸透させ、実行につなげる役割を担っているため

経営層が描いた戦略は実行されて初めて価値を生むものであり、経営と現場の橋渡し役である管理職のマネジメント力が、実行の質とスピードを決定づけるからです。

経営戦略をそのまま伝えるだけでは、現場の行動には結びつきません。管理職には、戦略の背景や意図を理解し、自部門やチームの目標・行動に落とし込む力が求められます。

この役割が適切に果たされることで、メンバーは組織の方向性を自分ごととして捉え、主体的に動けるようになります。

4-4. 自己流のマネジメントは組織運営の基盤を不安定にしてしまうため

個人の経験則に基づく自己流のマネジメントでは、環境の変化やメンバーの状況に対応しきれず、組織運営が不安定になってしまうリスクが高いからです。
体系的なマネジメント知識を持たず、過去の成功体験や勘に頼っていると、戦略の理解度や意思決定の基準、部下の評価など、様々な場面で個々の管理職によるばらつきが生じます。こうした状態は、現場の混乱や不公平感を生みやすいものです。

こうした悪影響を及ぼす自己流を脱し、組織的に管理職のマネジメント力を高めることは、再現性のある成果創出の基盤となります。

5. 管理職のマネジメントスキルを育成する方法

管理職のマネジメントスキル育成は、本人の経験や努力だけに委ねるのではなく、組織として実務と学習を行き来する仕組みを構築することが重要です。
経営戦略を踏まえて求める管理職像を定義したうえで、評価制度の構築、研修、現場での実践を連動させることで、スキルが定着します。
ここでは、組織として再現性をもって管理職のマネジメントスキルを育成するための、代表的な5つの方法を整理します。

評価制度・期待役割の明確化

管理職育成の出発点は、経営戦略を踏まえた期待役割を明確にし、管理職としての行動指針を示すことです。

期待役割や評価基準が曖昧だと、管理職は不慣れなマネジメント業務よりも、過去に成功体験を積み重ねているプレイヤー業務によって成果を出そうとしてしまいがちです。その結果、組織の成果が最大化されません。

「自ら手を動かして成果を出すこと」だけでなく、「メンバー育成」や「組織の仕組みづくり」を評価基準に組み込むことで、管理職に求められている役割が可視化され、意識と行動の変容につながります。

360度評価など客観的指標を活用した課題の可視化

360度評価などを活用して言動や判断の傾向を客観的に可視化することは、管理職自身が自己流の限界に気づき、マネジメントスキル育成の必要性を認識してもらうきっかけとなります。

上司・部下・同僚からの多面的なフィードバックは、優劣を決めるためではなく、自身のマネジメントが周囲にどのように受け取られているかを知るための重要な材料です。

客観的なデータは、過去の成功体験を問い直し、対象者に不足しているスキルや育成の優先順位を定めるための重要な基礎データとなります。

OJT・メンタープログラムの活用

OJTは、現場で経験を積ませるだけでなく、共通の考え方や判断軸を前提に、経験から学びを引き出す育成の場として設計する必要があります。

研修などでマネジメントの定石を学んだうえで実践につなげることで、現場における試行錯誤が単なる「自己流の継承」になることを防げます。また、経験豊富なメンターの支援を通じて、実務経験を質の高い実践知に昇華させることが可能です。

専門家や上司による定期的な1on1支援

1on1は、単に業務進捗を確認する場ではなく、管理職自身の振る舞いや意思決定を振り返り、次の行動につなげるための対話の場です。

組織からの「期待役割」と、管理職本人の「ありたい姿」をすり合わせながら、日々のマネジメントにおける疑問や悩みを解消していくプロセスが重要です。定期的な対話の仕組みを持つことで、継続的な成長を促進します。

研修・ワークショップによる体系的学習

研修やワークショップは、マネジメントに必要な知識や考え方を体系的に学ぶ機会です。

実際の企業事例を用いたケースメソッドやロールプレイを通じて、現場に近いシチュエーションで思考や判断を鍛えることで、実践への移行がスムーズになります。
組織全体でマネジメントスキルの底上げに取り組み、共通の知識に基づいてマネジメントを行うことは、意思決定のスピードや組織内の連携の質を高めるうえでも欠かせません。

こうした体系的な学習を、現場での実践や組織の変化につなげるためには、研修内容を自社の課題や対象層に合わせて設計することが重要です。グロービスでは、管理職に求められるマネジメントスキルを、ケースメソッドやワークショップを通じて実践的に学べる研修をご提供しています。

※関連コラム：マネジメント研修とは？企画の手順や効果を最大化する方法

6. 管理職マネジメント研修の主な内容

管理職向けのマネジメント研修は、単なるスキル習得の場ではありません。経営戦略と現場の動きを連動させ、組織として成果を出し続ける基盤につながる重要な取り組みです。
階層や役割によって注力すべきテーマは異なりますが、いずれも現場での再現性を前提に、経営戦略と連動させて設計する必要があります。

ここでは、管理職研修で一般的に扱われる主な内容を、共通項目・中間管理職向け・上級管理職向けに分けて紹介します。

※研修内容は「一般論」だけでなく、実際にどのような組織課題に対して、どの階層に、どのテーマをどう設計したかが重要です。
具体像をつかみたい方は、他社の取り組み事例を参考にしてください。

管理職共通で押さえるべき研修内容

管理職研修では、役職や部門を問わず共通して求められる基礎的なマネジメントスキルを体系的に押さえることが重要です。

特に、自社のビジョンや経営戦略を正しく理解し、それを自部門の目標や日々の業務に落とし込む力は、チームを導くための前提となります。

併せて、経営の定石である「ヒト・モノ・カネ」に関する基礎知識や、論理的思考力・判断力・問題解決力といった「考える力」は、役職を問わず全てのビジネスパーソンに求められる基盤です。管理職においては、マネジメント業務を支える土台として改めて体系的に学ぶ必要があります。

これらの内容を、研修を通じて共通の思考フレームや言語として身に付けることで、組織全体の判断の質やコミュニケーションの精度が高まります。

スキル	主な研修テーマ	ねらい
経営の定石・ビジネス基礎	・自社ビジョン、戦略理解 ・ヒト・モノ・カネの基礎 （会計・ファイナンス・マーケティング入門）	経営方針を自部門の目標・業務に落とし込み、数字とストーリーで語れる
マネジメント基礎	・管理職の役割認識 ・目標設定、進捗管理 ・PDCA	個人とチームの目標を設定し、進捗をモニタリングして成果につなげる
考える力	・問題解決力 ・論理的思考力	問題の本質と原因を理解して解決策を導き出す
人材マネジメント・部下育成	・コーチング ・OJT設計 ・1on1の運営	部下の強み・課題に応じた育成計画を策定し、成長を支援する
コミュニケーション	・傾聴 ・フィードバック ・ネゴシエーション、ファシリテーション	部下・他部門と信頼関係を築き、協働を進めるための対人スキルを高める
評価・フィードバック	・評価者研修 ・評価基準の理解と運用 ・面談スキル	公平・納得感のある評価と建設的なフィードバックができる
ハラスメント防止・コンプライアンス	・ハラスメントの基礎知識 ・ラインケア ・リスク対応	自身が加害しない、また事態を放置しないための感度と、適切な初期対応を身に付ける

管理職のマネジメント力は、個人の経験やセンスに任せるものではありません。経営戦略と連動した研修を通じて、共通言語と再現性のあるマネジメント力を組織全体に根付かせることが重要です。

中間管理職向けの研修内容

中間管理職（主に課長層）向けの研修では、経営戦略を現場の目標や行動に落とし込み、チームの実行を推進するスキルを重点的に強化します。
中間管理職には、経営と現場をつなぐ立場として、経営戦略の背景や意図を整理し、現場で実行可能な行動や判断基準へと落とし込む役割が求められるためです。

また、プレイヤー業務とマネジメント業務のバランスが難しい階層であるため、他者を動かして成果を出すための「人材マネジメント」も重要なテーマです。具体的には、メンバー個人の「ありたい姿」を引き出しつつ、組織からの「期待役割」と結び付ける対話スキルなどを学び、メンバーのエンゲージメントと組織成果の両立を目指します。

こうした学びを通じて、短期的な業務遂行だけでなく、次世代リーダーの育成やエンゲージメント向上を含め、人と組織のマネジメントを実践できる状態を目指します。

スキル	主な研修テーマ	ねらい
戦略の現場への落とし込み	・戦略策定の基礎 ・事業戦略を現場施策に落とし込むワーク	会社戦略を踏まえた部門戦略・施策・KPIを自ら設計できる
組織マネジメント・変革推進	・組織開発 ・変革リーダーシップ ・エンゲージメント向上	部署の課題を構造的に捉え、改善・変革プロジェクトをリードできる
部門間調整・ステークホルダーマネジメント	・他部門との折衝 ・プロジェクトマネジメント ・ファシリテーション	部門横断的に利害調整を行い、合意形成を主導できる
部下育成・キャリア支援	・中堅、若手育成 ・キャリア開発支援 ・後継者育成	次世代リーダー候補を計画的に育てる視点を持ち、実行に移せる
業績管理・数値マネジメント	・事業採算管理 ・KPIのモニタリング ・営業マネジメント	部門の収益構造を理解し、数字でマネジメントできる
多様性マネジメント	・ダイバーシティ＆インクルージョン ・多様な働き方への対応	年齢・性別・働き方の異なるメンバーを活かし、成果につなげる

上級管理職向けの研修内容

上級管理職（主に部長層）向けの研修では、全社視点で事業や組織を捉え、中長期的な企業価値の向上に資する「経営視点」と「意思決定力」を養います。

上級管理職の役割を果たすには、経営層が描いた方針をただ受け取るのではなく、自ら環境変化を読み解き、自部門のビジョンや戦略を構想する力が必要です。そのため研修では、事業ポートフォリオや財務戦略に加え、サステナビリティや人的資本経営といった最新の経営テーマを扱います。

不確実性の高い環境下で、正解のない問いに対して意思決定を行い、組織変革やイノベーションを導くための視座を高めることが、この階層の研修のねらいです。

スキル	主な研修テーマ	ねらい
経営戦略・事業ポートフォリオ	・経営戦略（基礎・応用） ・事業ポートフォリオマネジメント	会社全体の中で自事業の位置づけを捉え、選択と集中をリードできる
ファイナンス・企業価値向上	・コーポレートファイナンス ・投資判断／株主価値と人的資本	投資・撤退などの意思決定を財務的な視点から説明・判断できる
経営チーム・組織変革	・経営チーム変革 ・組織文化変革 ・サーベイ結果の活用	経営陣同士の協働を促し、組織全体の変革を推進できる
イノベーション・新規事業	・新規事業創造 ・デジタル変革期のリーダーシップ ・DX戦略	デジタルや新技術を活かしたビジネスモデル変革を主導できる
パーパス・人的資本経営	・パーパス経営 ・人的資本、タレントマネジメント	企業の存在意義と人材戦略を結び付け、中長期の価値創造を描ける
次世代経営リーダー開発	・エグゼクティブプログラム ・経営体験型シミュレーション	次期役員候補として、全社視点での意思決定とリーダーシップを磨く

関連コラム：成果に繋がる管理職研修のテーマ30選と自社に最適な選び方

7. 管理職マネジメント研修の導入事例

実際に企業がどのような課題を抱え、どのような研修を実施して成果につなげたのか、具体的な事例を5つご紹介します。

アサヒビール株式会社様　～トップ層をさらに引き上げ、事業変革を牽引するリーダーを育成～

アサヒビール株式会社様では、国内酒類事業の変革を推進するため、次世代リーダー育成プログラム「A-CAP」を立ち上げました。一般社員層（Basic）と管理職層（Advanced）の2階層で選抜研修を実施しています。

インタビュー全文：経営課題に真正面から向き合う次世代リーダー育成を通して、事業変革の立役者を輩出する

株式会社コロワイド様　～現場の経験則だけでなく、経営視点を持つリーダーへ～

株式会社コロワイド様では、非連続な環境変化に対応するため、店舗運営のスキルだけでなく、戦略構築や組織マネジメントができるリーダーの育成に取り組みました。

インタビュー全文：非連続の時代を生き抜くために管理職層がビジネススキルを磨き、経営視点をもつリーダーになる

スカイマーク株式会社様　～「部分最適」から脱却し、組織を牽引するチャレンジャーを育成～

スカイマーク株式会社様では、航空業界の競争激化を受け、OJT中心の育成から脱却し、組織をけん引できる「チャレンジャー」の育成を目指しました。

インタビュー全文：スカイマークらしい人財育成体系をゼロから構築！ 航空業界におけるチャレンジャー企業として成長を続ける

パーソルテンプスタッフ株式会社様　～3階層の選抜研修で、次世代経営者を計画的に輩出～

パーソルテンプスタッフ株式会社様では、経営力の強化に向けて、現場任せではない意図的・計画的な次世代経営者の育成に取り組みました。

インタビュー全文：3年間で10名の受講者が部長へ昇進。幹部層に多様性を持たせ、経営力を上げるための次世代経営者育成

株式会社ふくおかフィナンシャルグループ様　～新任課長の「思考力」と「マインド」を同時に強化～

株式会社ふくおかフィナンシャルグループ様では、環境変化の激しい金融業界において、新任課長がスピーディーな判断と行動ができるよう、思考力の強化に取り組みました。

インタビュー全文：新任課長が期待役割を果たすためのスキルとマインドを身につけ、グループ全体での組織活性化を目指す

まとめ

経営環境が激しく変化する現代において、管理職には「戦略を現場の行動に落とし込み、組織を率いて成果を最大化する」役割が求められています。

この役割を果たすためには、管理職個人の経験則に基づく自己流のマネジメントに任せるのではなく、経営戦略に基づいた「求める管理職像」を明確にし、階層や課題に応じた研修を設計することが重要です。
さらに、管理職研修を単発のイベントで終わらせず、インプットと現場での実践を繰り返しながら、組織全体で共通のマネジメントスキルを定着させる仕組みづくりが求められます。

しかし、管理職に求める役割や課題は、業界や組織フェーズによって異なるため、画一的な正解はありません。まずは現状を整理し、経営戦略と照らし合わせながら、「どの階層にどのような学習機会が必要か」を明らかにすることが重要です。

その結果定まった育成課題や対象者のレベル感によって、複数のプログラムを組み合わせるのが効果的なケースや、元々想定していた階層とは異なる切り口で設計したほうが良いケースもあります。

年間3,400社の企業の人材育成を支援するグロービスでは、対象層の課題や状況に合わせて最適な手法を検討し、柔軟に育成プログラムをご提案します。

実施形式	サービス名	特長
スクール型研修	グロービス・エグゼクティブ・スクール グロービス・マネジメント・スクール	他社のマネジメント層と共に学ぶ「他流試合」で視座を高め、思考の枠を広げる
集合研修（講師派遣型）	グロービスの集合研修	自社社員を対象に組織の戦略や課題に関連する科目を実施し、組織の共通言語形成や連携力の強化に寄与する
eラーニング	GLOBIS 学び放題 eMBA	動画学習で場所や時間を選ばず、幅広い社員に学習機会を提供できる

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