うまくいくDX人材育成の具体的手法と押さえるべきポイント
2023.09.27
弊社では3,300社以上のお客様へDX人材育成を支援しています。誰にどんなスキルを身につけさせるべきか、何から始めるべきかなど多くのご相談を承ってきました。DXにまつわる様々な課題を解決してきたこれまでの経験から、DX人材育成が十分に進まないお客様には共通の課題が見受けられました。
「忙しい中、労力や予算を投じたのに全然成果が出ない…」という状況は避けたいあなたへ。
DX人材育成が上手くいかない典型的な失敗パターンをご紹介いたします。
- 失敗パターン①DXという言葉がビックワードなゆえに捉え方・認識がそろっていない
- 失敗パターン②自社にとってのDXとは何か、という議論ができていない
- 失敗パターン③DX推進に向けたアクションの優先順位が定まっていない
- 失敗パターン④サービスを導入のみ、または他社事例の真似で自社流の育成設計がない
- 失敗パターン⑤一部の人材にだけDX教育を行い、多くの社員にはDXリテラシーがない
いかがでしょうか。ついつい、やってしまっていた…というお心当たりはありませんか。
すでに失敗パターンをやってしまっていた！という方はChapter3で解説する回避策・解決策を参考にしてください。
もしあなたがDX人材の育成を考え始めたばかりなら、
DX人材育成にはキーパーソンとなるDX推進リーダーの育成と、
全社員のDXリテラシー向上となる育成の２本立てが必要
ということだけは、まず念頭に置いて育成施策を進めてください。
この記事では弊社のお客様が行った実際のDX人材育成の進め方をご紹介します。
何から始めるべきか分からない方や、育成設計方法について知りたい方は、このコラムを読んでいただくと、形だけでは終わらない真のDX人材の育成を行うことができます。ぜひ参考にしてください。
埼玉大学教育学部卒業。グロービス経営大学院 経営研究科 経営専攻修了（MBA）。
サイバーエージェントでインターネットマーケティングの法人営業として、金融・旅行・サービス業のネットマーケティングを支援。その後、デジタル・PR会社のビルコム株式会社の創業に参画。取締役COOとして、新規事業開発、海外支社マネジメント、営業、人事、オペレーション等、経営全般に約10年間携わる。グロービスに参画後は小売・グローバルチームに所属し、コンサルタントとして国内外での研修設計支援を行う。その後、社内のEdtech推進部門にて『グロービス・オンライン研修プログラム』の立ち上げを行う。その後、『グロービス学び放題』を立ち上げ、現在は同事業の事業リーダー及びデジタル・プラットフォーム部門のマネジング・ディレクターを務める。グロービス経営大学院ではベンチャーマネジメントの講師、及び科目責任者を務める。企業研修ではクリティカル・シンキング、マーケティング、新規事業立案領域の講師を務める。
目次
Chapter1
DX人材に必要なスキルとは
DX人材育成というと、多くの方は「デジタルスキル」をイメージされます。しかしDX推進にはビジネス変革が伴うため、実はデジタルスキルだけでは足りません。
DX推進には社内外の課題探索および解決をリードしていくため、テクノロジー知見のみならず、“ビジネス知見”やコミュニケーションスキルを含めた“組織を巻き込む力”を備えた人物が求められるからです。
したがって、グロービスでは、DX人材＝DX推進リーダー人材として、次の3つのスキルを必要なスキルと定義しています。
1-1：デジタルを活用するスキル
エンジニア出身でなくても、DX人材には最低限のデジタルスキルが求められます。その理由は、デジタル領域の専門家たちと効果的なコミュニケーションを取る際の基盤を築くためです。プログラミングの完璧な知識がなくても、データの抽出や処理がどのように行われるか、それが最終的なサービスにどのように組み込まれているかを理解できるよう心がけましょう。これにより、デジタルサービスの開発における指示や意思疎通がスムーズになります。技術の詳細に深入りしなくても、エッセンスを把握することで、ビジネスとテクノロジーの橋渡し役として活躍できるでしょう。
＜具体例＞
- ・主だったテクノロジーの概要理解
- ・セキュリティ面でのリスクについて理解している
- ・日々進化する技術を深く学びキャッチアップするだけでなく、新技術を広く「外(業務外・社外)」で学ぶ機会を持つ
1-2：ビジネスを構想するスキル
経営環境や顧客のニーズを洞察し、デジタルテクノロジーを巧みに駆使して、自社の新たな提供価値を創造する能力は、DX人材にとって欠かせないスキルです。なぜなら、DXは単なる業務の改善にとどまらず、真の意味での「ビジネス変革」をもたらすからです。DXによって、ビジネスの常識がどのように変わっているかを理解し、その変化を自分の言葉で説明できる力を身につけることが大切です。
＜具体例＞
- ・自社の顧客ニーズを洞察し、実質的な提供価値を語れる
- ・DXを通してビジネスをどう変革したいのか描く力
- ・ゼロベースで構想し、課題を設定したうえで前例や制約にとらわれず豊かに発想する問題解決思考（デザイン思考、クリエイティビティ）
- ・リソースを適切に配分し目的を達成する戦略思考（論理思考）
1-3：組織をリードするスキル
組織全体の理解と協力を得つつ、革新的なアイデアを実行に移すために、リーダーシップの質を高めていくことが大切です。DXは既存のビジネスモデル、組織、オペレーションの変革も伴うため、場合によっては組織からの反発も予測されます。加えてDXの推進は部門を超えて行われるため、関係者が多岐にわたるからです。社内のDX人材は、周囲を巻き込み、結果を出すというスキルとしてのリーダーシップも必要です。
＜具体例＞
- ・エンジニアやデザイナーなど多様なメンバーと意思疎通を図れるコミュニケーション
- ・ビジョン/ゴールを掲げ、メンバーに適切な助言を与え、鼓舞しながら推進するリーダーシップ
Chapter2
DX人材育成を今すぐ始めるべき3つの理由
第1章で説明したスキルを持つ人材は、自社内にどれだけ存在するでしょうか。
DXの推進は急務となっており、各企業が急ピッチでDXに取り組んでいます。しかし、DXは簡単には実現できない複雑な課題であり、人材の育成にも相応の時間を要します。
長期的な展望を持つと、DX人材の育成は決して避けて通れないテーマです。今日明日という短期的な視点だけではなく、中長期の展望を持って着実に取り組むことが求められます。DX人材の育成には時間がかかるため、早めに取り組むことが重要です。今からスタートし、着実に人材のスキルを向上させていくことで、将来ビジョンの実現していく準備を進めましょう。
理由①：外部環境の激しい変化によってDX推進は待ったなしの状況です
GAFAに代表されるように、AIやIoTなどのデジタルによるビジネスイノベーションは、消費者の生活を大きく変化させました。アマゾンの参入で書店の数が減少したように、既存のビジネスモデルを破壊されてしまった産業がいくつもあります。このような脅威に対抗するため、企業のDX推進は必須でしょう。
理由②：1,001人以上の日本の大企業の半数は、全社戦略に基づきDXに取り組んでいます
日本は従業員数が多い大企業ほどDXの取り組みが進んでいます。従業員規模が「1,001人以上」の企業においては50％が全社戦略に基づいたDXに取り組んでいると回答しています。DXに取り組んでいない大企業の割合は、5.2％と1割に満たない状態でした。これ以上の遅れにならないように、取り組みはじめましょう。
図1：従業員規模別DXの取組状況（出所：独立行政法人情報処理推進機構（IPA）「IPA DX白書2023」2023年2月）
理由③：DXの取り組みの成果には時間がかかります
DX推進による成果はすぐに出るものではありません。JUAS報告書によると、DXのバリューアップ（サービスの創造・革新）の取り組みで実際に成果が出ている企業は、1割未満に留まっていることがわかります。簡単に成果が出ないからこそ、早いスタートが必要です。
図2：バリューアップ（サービスの創造・革新）の取り組み状況（出所：令和4年7月 デジタル産業への変革に向けた研究会）
Chapter3
多くの企業でDX人材の育成がうまくいかない
失敗パターン5つ
DXの推進に取り組むべきだと理解しているにもかかわらず、思ったように取り組めていない企業様も多いのではないでしょうか。
では、なぜうまくいかないのか？
主な理由は、「DXという言葉と対象となる範囲が大きすぎて、関係者で認識の共有ができていないこと」にあります。
本章では、うまくいかない理由を5つに絞ってご紹介します。DXの推進を今考え始める方、またはすでに取り組んでいるもののうまくいっていないと感じている方々も、ぜひ自社の状況に当てはめてみてください。それによって、課題を把握し、より具体的な改善策を見つける一助になることでしょう。
失敗パターン①：DXという言葉がビックワードなゆえに捉え方・認識がそろっていない
担当者、関係者で「DX」という言葉の捉え方・認識を一致できていないと、うまくいきません。なぜならDXに関する育成と一口に言っても、経験や立場によってイメージするものが全く違うことが起こりえるからです。下図は、DXとして取り上げられるテーマの一例ですが、幅広く存在していることがわかります。
図3：DXとして取り上げられるテーマ例（参考：マッキンゼー「デジタル革命の本質」より抜粋しグロービスにより編集）
当社のお客様の中には、実は経営陣の間でさえ定義・取組意義や目的・優先度など認識がそろっていなかったということがありました。
- ・DXの何に取り組むべきなのか
- ・ビジネスのどの部分を変革させたいのか
この2点について、具体的な議論を行えるようにDXの言葉の定義を決めておきましょう。
1つの基準として、DX推進の関係者内で、「DXの定義、自社が行うべき取り組み意義や目的」という認識合わせの会議を実施できた状態までもっていければベストです。
失敗パターン②：自社にとってのDXとは何か、という議論ができていない（DX推進に向けて組織をどう変えていくか方向性が定まっていない）
自社で推進すべきDXについて議論ができていないことも、うまくいかない原因になります。DX推進といっても様々あるからです。加えて、自社の外部環境、内部環境、お客様や競合の状況など、置かれている環境は個社ごとに異なるため、「自社にとってのDXとは何か」を言語化する必要があります。
当社では、下図のようなグラフを用いることで、DX推進レベルの度合いをそろえ、実現したい姿について考えます。
図4：DX推進度のレベル感（※出所：『情報白書』『デジタル変革とそのリーダーCDO』(2019)よりグロービスにて加筆・定義付け）
- ・自社にとってのDXとは何か
- ・自社の目指すべきDXの推進度のレベル感はどのくらいか
この2点について、具体的な議論ができるように、組織をどう変革させていくのか決めておきましょう。
関係者内のDX推進レベルの度合いをそろえ、実現したい自社の姿について言語化してください。
失敗パターン③：DX推進に向けたアクションの優先順位が定まっていない
DX推進の具体的な取り組みの優先順位が決められていないので、うまくいかないというケースもあります。原因は、DXのビジョンや戦略のみが決まっている、もしくは何をやるかだけが決まっていて、段階的なアクションプランとして計画が落とし込めていないことにあります。
当社でDX推進がうまくいっているお客様の多くは、下図のように優先順位をつけて取り組んでいます。まずは「全従業員へのDXリテラシー浸透」をすることで、専門チームへの異動やデジタルツールの活用開始などの行動変容が起きています。自社の施策の優先順位を決める際に、お役立てください。
図5：DX人材育成における整理とそれぞれの状態目標
- ・実現したい自社のDX全体像から逆算した、施策の洗い出しができている
- ・取り組むべき施策の優先順位がつけられている
具体的な実行計画を行うために、上記の2点について言語化できるようにしておきましょう。
１つの基準として、アクションの優先順位を目的にした会議を実施できた状態がベストです。
失敗パターン④：サービスを導入するだけ、または他社事例を真似するだけで育成設計がない
DX人材の育成は、サービスを導入するだけではなく、どのように活用するか育成設計がカギになります。 サービスを使って自社の誰をどのようなDX人材にしていくのかを検討するにあたっては、下図のようなさまざまな要素を複合的に考える必要があります。
図6：制度から現場風土まで企業の育成体系に関わる要素
各社DXの定義や推進レベルは違うため、育成の取り組みも変わります。したがって、別の会社のDX人材育成の成功事例を模倣して育成プログラムを実施しても、自社ではDX推進に寄与しないということが起こりえます。自社にとっての人材育成の目的と施策の内容を確認し、育成設計を立てましょう。
- ・自社なりに定義したDXと育成施策が合っているか
- ・サービスを導入する以外に考えておくべき仕組み化・設計方法はないか
この2点について、具体的な議論を行えるように仕組みや設計を決めておきましょう。
自社にとっての人材育成の目的と施策の内容を施策がスタートする前に、会議ができているとさらに良いです。
失敗パターン⑤：一部の人材にだけDX教育を行い、多くの社員にはDXリテラシーがない
DXを実現するための組織作りに必要なことは、DX推進のキーパーソンが必要です。しかしDXの継続的な推進を目指すには、一部のキーパーソンだけでは失敗してしまう可能性があります。 なぜなら、全体のリテラシーレベルが低いと
- ・既存の業務改革や変化に反発する人が多く、物事が進まない
- ・せっかく雇ったDX人材や育成したDX推進のコアメンバーが既存社員から理解されず、エンゲージメントが下がり、辞めてしまう
といったことが起きてしまうからです。DX推進がうまくいくためには、なるべく多くの社員がDXの意義を理解し、協力的な姿勢であることが求められます。したがって、全社員へのDXリテラシー教育の必要性があると考えます。
- ・DX推進にはキーパーソンの存在が必要
- ・全社員のDXリテラシー向上も必要
この2点について、知っておきましょう。一部のDX人材だけが会社のDX推進をできるわけではない、ということを関係者内での共通認識として理解しておいてください。
- 関連コラム：DXを成功に導く3つの組織特徴
Chapter4
自社でうまくいくDX人材育成には、
定義したDXからの逆算が必要
DX人材育成の成功の鍵は、逆算することです。DX人材育成で最初に着手すべきは、「経営チームを含めた関係者内で、自社のDXとは何か、育成の背景と戦略の合意を得ること」です。
図7：DX人材育成で求められる経営・組織視点の考え方
DXによってどのような価値をお客様に提供したいのでしょうか？
具体的なゴールイメージがないまま人材育成はスタートできません。DXの目的によって、必要な組織体制も人材要件も変わってくるからです。多くの企業は、「何を育成する（学ばせる）べきか」から議論が始まってしまうことが多いですが、結果として企業活動に還元されないため、失敗してしまいます。具体的な施策の前段階で、経営チームと「自社が目指すDXとは何か？」を定義して下記のプロセスで検討しましょう。
図8：自社でうまくいくDX人材育成の検討プロセス
自社のDXを定義しないまま、育成だけ進めてしまうと、
といった後悔にいたる可能性があります。
DX人材の育成の手法を調べる前に、「DXを実現した自社の姿」を考えて自社のDXを定義しましょう。
Chapter5
自社にフィットするDX人材を育成する
4つのステップ
4章では「DX人材育成には、まず自社のDXの定義が重要である」とお伝えしました。5章では具体的に、DX人材育成の全体の流れと各ステップのポイントをご紹介します。
＜自社にフィットするDX人材を育成する4つのステップ＞
5-1 設計前：育成プログラムを社内で検討している時
5-1-1 会社として、自社の目指すDXとは何かを確認する
まず自社の目指すDXとは、どのレベルなのかを確認してください。あやふやにしたまま人事としての育成施策を進めてしまうと、結局何を変えるための育成施策だったのか評価できなくなってしまいます。 第4章でお伝えした、「自社のDXを定義する」内容をもとに考えてみてください。
もう少し具体的にお伝えすると、
- ・守りのDX（業務効率化（コスト削減、プロセス改善））なのか？
- ・攻めのDX（提供価値向上（売上・顧客拡大、ロイヤリティ向上））なのか？
会社内での認識をそろえましょう。
さらに、具体的な推進レベルをイメージするために下記のグラフも参考になります。
図9：DXビジネスモデルの例（出所：「DXビジネスモデル80事例に学ぶ利益を生み出す攻めの戦略」より、一部グロービスにて編集）
5-1-2 人事として、今回の育成プログラムの成功定義を決める
会社としてのDXの定義が確認できたら、次はいよいよ育成担当者の役割である「育成プログラムの成功の定義」を決めましょう。まだ手法を検索したり、考えたりしてはいけません。成功の定義が決められていないのに、サービスを探してしまっても、判断軸が定まらなかったり、効果が得られない施策に終わったりするからです。
遠回りに見えるかもしれませんが、「どうなったら施策が成功したといえるのか」を言語化しておくことが成功の秘訣です。
最初は抽象的でも構いません。下図の順番で文字として成功の定義を書いてみましょう。
図10：育成プログラムを決める手順
自社育成プログラムの成功の定義について、ワークシートを使って具体的に検討してみましょう。
5-2 設計中：育成プログラムの設計を始めた時
5-2-1 成功に向けてどのようなルールで導入するか制度設計をする
成功に向けてどのようなルールで行うか考えておきましょう。「成功の定義」をもとに、育成にあたってどのような仕組みやルールで導入すると良いかを検討します。順番に考えてみましょう。
- 導入方法
- 導入対象
- 学びを促すための制度
導入方法としては、主に2つあります。「研修」として導入するのか「自立学習的」に導入するのか。下記を参考に導入方法の違いにおけるメリットと注意点を確認してみましょう。
図11：研修の導入方法の違い
以下の導入対象とそれぞれのメリット・注意点を踏まえ、導入対象を決めましょう。
すでに決めている方は、メリット・注意点を踏まえて最適な対象に導入できているかを確認します。
図12：各導入対象のメリットと注意点
育成プログラムの成功を達成しやすくするために、学びを促すためのルールを設定しましょう。社員の学習を促す取り組みは【研修中】にも行いますが、【研修実施前】にやっておくと良い施策を5点ご紹介します。
図13：学習を促す5つのポイント
5-2-2 成功に向けて受講者にどのように働きかけるか運用の設計をする
成功の定義をもとに決めた制度の下、社員の学びを促すためにどのように働きかけていけば良いかを考えていきましょう。
- ―運用中に見るべき中間指標（KPI）
- ―告知・広報
- ―運用スケジュール
成功を測る指標の達成のために、受講期間中の中間指標（KPI）と目標値を設定します。これにより、進捗管理がしやすくなります。なお、運用中に見るべき中間指標はあくまでも参考値で、最終的に達成すべきは「成功を測る指標（KGI）」です。
＜例えば、eラーニングを導入した場合の例＞
図14：研修中に見るべき指標KGI
成功の定義を明確にし、制度設計をしっかり行ったとしても、会社側の期待が伝わらなければ効果的な育成プログラムにはなりません。事前に対象となる社員の皆様に、eラーニングを導入したことや研修の実施を伝えましょう。
＜告知の種類＞
ここまでの検討を踏まえて、いつ・誰が・どのような働きかけを担当するのかをあらかじめ決めておくとスムーズに運用できます。
5-3 実施中：育成プログラムを実施している時
5-3-1 受講者の管理を行う
受講者が育成プログラムに迷わないように丁寧な連絡を行いましょう。
5-3-2 受講者へメッセージを送り、受講促進・活性化を行う
受講者に対し明確なメッセージを伝えることは重要です。受講者には「自分は学ぶ必要性がない」といった認識や、何をどのように学べば良いかわからず学びが促進されないという課題があるからです。
＜受講者へのDX推進の伝えるポイント＞
5-4 実施後：育成プログラムが終わった時
5-4-1 定性と定量の両方で振り返りを行う
成功の定義と照らし合わせて導入全体を振り返り、導入が成功だったかどうかを「定量」「定性」の両面から確認します。
①定量的な振り返り：最初に言語化した成功の定義に基づく「成功を測る指標（KGI）」や「中間指標（KPI）」が達成したかどうかを、受講管理画面から得られる定量データを基に定期的に確認しましょう。
②定性的な振り返り：定量的な数値だけでは測れない効果も存在します。社員本人が「価値があった」「学びになった」「行動が変わった」等と感じるかどうかが重要です。社員に「学んだ内容」「自身の変化」などの言語化を促してみましょう。定量的な目標は達成できなかったとしても、導入による社員の変化が見える可能性もあります。
5-4-2 上司へ報告する
研修の成果を報告する際には、本資料で解説してきたポイントを順番に押さえた報告を行うと良いでしょう。矛盾が無いか・工夫は十分かどうかを確認することで課題も明確になります。
＜成果として報告すべき内容＞
5-4-3 次回への施策に活かす
次の施策に生かす：研修を通じて得られた様々なデータや示唆を次の施策に活用しましょう。研修の再導入だけでなく、その他の育成施策にも活用できます。下記のような項目を考えてみましょう。
＜振り返りを踏まえた施策の検討＞
Chapter6
効果的にDX人材を育成する
段階別育成手法パターン
自社のDXを進める際には、優先順位をつけて段階的に行うことが重要です。求めるゴールによって、効果的な推進方法が異なるためです。
下図は、推進する専門人材と一般人材の軸と知識マインドと実践スキルの2軸に分けて4象限で考えたものです。【誰】に【何】を求めるのかによって、適切な手法が異なることがおわかりいただけると思います。このマトリクスを参考にしながら、自社ではどこを狙ったDX人材育成を行うのか考えてみましょう。整理が難しい場合には策定前からグロービスへご相談ください。
図15：DX 人材を育成する段階別育成手法パターン
6-1【一般社員】に【DX知識・マインド】を求める場合
自社の課題：伝統的な、レガシーな会社。”デジタル”と言われてピンとこないような、基礎知識がほとんどない状態
育成の目的：危機感や必要性を醸成したい
対象層：全社員
ゴール（ありたい姿）：全社員がDXの求められる背景を理解している＆基礎知識があり、社内のDX推進に納得している状態
育成の例：DXの教育機会としてeラーニング／外部研修を提供する、他社CDOによる講演の実施
6-2【一般社員】に【DX実践力・アウトプット】を求める場合
自社の課題：テクノロジーの積極的な活用やITリテラシーのベースは出来つつあるが、各部署でのアウトプットが出てきていない状態
育成の目的：育成施策の成果を発揮してほしい
対象層：社員の中で、DX興味がある一部社員を対象とする
ゴール（ありたい姿）：業務効率化を目的にデジタルツール（エクセル、キントーン、タブローなど）を適切に活用でき、実際の業務の効率化を実現する
育成の例：デジタルツール活用の研修を実施し、研修後に課題設定を行い、所属部署の業務効率化のプロジェクトを実行する
6-3【DX推進社員】に【DX知識・スキル】を求める場合
自社の課題：社員のほとんどがエンジニアのため、ビジネス構想に苦手意識のある社員が多い
育成の目的：DXを武器に事業改革していける人材をつくる
対象層：DX推進コアメンバー
ゴール（ありたい姿）：DX推進がスムーズになるよう体系的に知識を習得している状態
育成の例：一部DX推進社員に中級以上の知識を習得するためeラーニング／外部研修を提供する
6-4【DX推進社員】に【DX実践力・アウトプット】を求める場合
自社の課題：外部環境の変化によって、既存事業の売上が伸び悩み、収益モデルを変えていく必要がある状態
育成の目的：自社のDX全体像を考えられるリーダー人材の育成
対象層：DX推進コアメンバー
ゴール（ありたい姿）：DX推進メンバーが高度なスキルを身につけて、3～5か年で役員層を巻き込みながら全社のDXを推進している状態
育成の例：スキルを身につけるeラーニング＋アウトプットできる外部研修
Chapter7
DX人材の育成成功事例
7-1：味の素株式会社様
先行事例として「DX銘柄2022」にも選定された「味の素」様の事例をご紹介します。
味の素は2019年から「味の素グループのデジタル変革(DX)」を推進。2020年からビジネスDX人財育成コースがスタートし、初級・中級・上級と3つのレベルで幅広く学びの機会を提供しています。そのうち初級を「GLOBIS
学び放題」の認定要件に設定。長い期間をかけて全社員にしっかりと学習機会を提供し、DX専門人財の育成に取り組まれています。
7-2：富士通株式会社様
2019年時田社長就任後、「IT企業からDX企業へ」とパーパスを策定し、それを実現するためにJob型人事制度の導入、グローバルな組織体制の再編など変革を進めています。大きな変革を前に、変革をリードする役員層が一枚岩になる必要があると感じられ、経営層の体制づくりも実施されています。
Chapter8
DX人材育成において、
グロービスによせられる質問5選
質問①：DX人材を社外から採用して少数精鋭でDX推進するのか、内部から育成するのか迷っています。どのように判断したらよいでしょうか。
解決策：外部から採用するケースもありますが、経営のど真ん中で事業変革が伴うのがDXですので、内部人材がDX推進しないと進んでいかないでしょう。現在、DX銘柄に選出され、DXが着実に進む企業は、
- ・経営層のリスキリング
- ・DX推進リーダーの設置
- ・各門でDXコア人材の配置
などDXを推進するキーパーソンの育成を行っています。
DXを推進し・継続成長を目指すのであれば、キーパーソンの採用・育成を行うことが必要です。しかし、せっかく雇ったDX人材が既存社員から理解されず、エンゲージメントが下がるということがないように、なるべく多くの社員がDXの意義を理解し、協力的な姿勢であることが求められます。したがって、まずは内部の育成として全社員にデジタルリテラシーを身につける必要性があると考えます。
質問②：デジタルスキルとは何を学ぶべきなのか社内で統一されていません。具体的に何を学ばせるべきでしょうか？
解決策：なぜ学ばせるのか？という議論はお済みですか。その議論でDXの目的を押さえてから具体的な内容を考えましょう。ガイドラインとなるのは経済産業省が定義した「デジタルスキル標準」です。しっかりと読み込んで理解し、各企業の文脈に合わせて取捨選択していくことが理想です。
※グロービスでは、DXリテラシー標準に準拠したコンテンツを提供しています。DXリテラシー標準を体系的に学べるラーニングパスをリリース済みで、全てのDX推進スキル標準に対応したラーニングパスもリリースしています。
質問③：eラーニングを導入しましたが、うまくいっていません。
どのようにうまくいっていないのか、3つのパターンに分けて回答します。
【eラーニングが社員にあまり使われていない場合】
解決策：社員に「なぜDXを学ぶべきなのか」をしっかり理解してもらえるように場を設定しましょう。なぜなら、人事から受講者へのメッセージがうまく伝わっていないことが原因だと考えられるからです。そのため、DXの具体的なゴールや現場での活用イメージなど、どういう目的でeラーニングを使うのか説明する必要があります。説明がないまま始めてしまうと「結局現場はDXには関係がない、変わらないから」と関心を持たない方もいらっしゃるからです。全社会議、マネージャー会議などを利用して説明する機会を設けましょう。
※グロービスでは、「なぜDXを学ぶべきなのか」というご質問に対して、コンテンツ自体のご提供があります。スキルのコースだけではなく、マインドセットのコンテンツもご用意できます。
【社員にスキルとして身についているかがわからない場合】
解決策：方法は2つあります。
1）外部の資格を利用してスキルを数値化する
IPA発表の「デジタルスキル標準」に対応しているDXビジネス検定などの外部資格で、eラーニング導入前後のスキルを測定するし、検証する方法です。
2）人事が指定したコースの修了を判定基準にする
人事の方がeラーニングの中でさらにカリキュラムやコースを指定し、それが修了しているかどうかをスキル判定の基準にする方法です。
※グロービスでは、DXリテラシー標準に準拠したコンテンツを提供しており、個社文脈での選定もお手伝いが可能です。
【現場で実践されていない、または、活かされていない場合】
解決策：ラーニングの目的、ゴールの設定によって考え方が異なります。
1）例えば、eラーニングの導入目的が「社内の共通言語づくり」だった場合
「実践されていなくても、活かされていないわけではない」ので安心してください。この場合、普段の業務ではDXに関わらない営業の方が、社内のDX推進部門の方々の会話内容が理解できる状態をつくれたことが、施策の成果と言えるからです。
2）「社内のDXアイデアを出し、そのアイデアをもとにプロジェクト化する」だった場合
実践されていないと感じるのは、eラーニングの限界とも考えられます。育成手法が合っていないので、目的を再確認して、手法を見直してください。デジタル知見のインプットを完了しただけで、すぐにアイデアが発案される状態になるのは稀です。新しい課題設定力には、新しい考え方・思考力が必要となります。アウトプットの質を高めるには、eラーニングだけでは難しい側面があることを理解しましょう。
※グロービスでは、課題設定力を高めるクリティカル・シンキング（CRT）などの研修もご用意しています。実践的な場を設けることで、知見を実践に活かせる人材育成を行っています。
質問④：DX人材育成の研修には何から始めれば良いですか？
解決策：第5章でお伝えした手順で、まずは行ってみましょう。
一方、事業部長など部門長以上の方々がビジネスを描く力がないとDXによる変革は進みません。（その肩書以上の方々の理解がなければ、予算の承認も難しいでしょう）
DXは“変革”ですから、既存のビジネスを理解している方でなければ、“変革”は困難となります。何が問題なのか？本当にそれを解決すべきなのか？という課題設定が大変だからです。DXで何を変えるのかを部長以上の方々に明確に言語化していただくことが必要です。
質問⑤：自社のDXができているか、できていないかを客観的に判断するにはどうしたら良いですか？
解決策：経産省所管の情報処理推進機構（IPA）が公表している『DX推進指標 自己診断結果入力サイト』
を試してみましょう。
この自己診断サイトでは、DXの進捗状況を9項目35問に対して回答すると、分析結果やベンチマークが送られてきます。 認識の共有やアクションの議論、進捗の把握も役立ちますのでぜひ活用してみてください。
経済産業省推奨「デジタルスキル標準」に完全準拠した「DXリテラシーアセスメント（40問）」「DX推進スキルアセスメント（50問）」です。
GLOBIS 学び放題をご契約期間中何度でも追加料金0円で受験可能、レポート作成やリコメンドなどのすべての管理機能をご利用いただけます。
Chapter9
DX人材育成ならグロービスをおすすめする
3つの理由
自社の問題を構造化して整理し、課題を理解するのには経営知識が必要です。MBAで理論から学び、現場の人材育成への知見も豊富な専任担当が、打ち手ではなく本質的な育成目的から提案させていただきます。ぜひお気軽にお問い合わせください。
9-1 高い企画力で貴社のDX人材育成をサポートします
グロービスでは、個社の組織文化や外部環境の変化などを理解したうえで、人事の皆様の悩みに寄り添い、高い企画力と柔軟な対応力でお手伝いします。DX人材育成は局所的な対処では難しいため、単なるデジタルスキル向上といった研修コンテンツだけでは足りません。3,300社以上の人材育成に携わった弊社仮説をもとに、組織体制や人事制度をヒアリングし、貴社の組織課題への最適な育成方法を組み合わせしてご提案します。「何のためにDX人材育成を行うのか」という本質的な貴社のDXの定義から考えるので、課題 とマッチした人材育成が可能です。
図16：グロービスの提案資料ページ例
グロービスをご利用いただいた皆様からは次のようなお声を頂戴しています。
- ・私たちがグロービスを選んだ理由は、高いサービス品質、実践的なプログラム内容、個社に寄り添ったソリューション提供の3点です。グロービスの担当者は、当社の外部環境と内部環境を的確に理解し、それに見合った研修プログラムを提案してくれました。
- ・グロービスは豊富な経験と実績を持つ研修会社です。実際にグロービスの担当の方にお会いした際も、当社の課題に対して適切な解決策を提案してくれました。今後もグロービスの経験と実績、体系的な知識習得のサポート、実践的な学びの機会が、当社の人材育成課題の解決に貢献してくれると期待しています。
9-2 動画学習サービス「GLOBIS 学び放題」は、自社課題に合わせて自律的に学習できます
グロービスでは、経産省とIPAの提唱している「デジタルスキル標準」に準拠した動画学習サービス「GLOBIS 学び放題」を提供しています。
グロービスグループで培われた経営の実践知としてのアカデミックな内容が充実しています。さらにChatGPTの活用など時流に合わせたコンテンツが毎月追加・更新されており、現在2,200コース以上の豊富なコンテンツがあります。コンテンツは体系的に整理されているので、企業課題や人材育成の用途に合わせてすぐ見つかり、「何を学べば良いか」迷わない仕組みになっています。
経済産業省推奨「デジタルスキル標準」に完全準拠した「DXリテラシーアセスメント（40問）」「DX推進スキルアセスメント（50問）」です。
GLOBIS 学び放題をご契約期間中何度でも追加料金0円で受験可能、レポート作成やリコメンドなどのすべての管理機能をご利用いただけます。
受講者の自律的な学びを促す設計や効果的な学習方法のご相談は、グロービスにお任せください。DX人材育成の対象となる受講者は多様な属性の方となるため、前提条件を揃えるなどの対応も必要な場合があります。事前課題をどのようにしたら良いかなどお悩みの点があれば、ご相談ください。
9-3「デジタルスキル」だけではなく「ビジネスを構想するスキル」「組織をリードするスキル」も磨くことができます
DX人材には、デジタルスキルだけでは足りない場合があります。なぜなら、激変していく社会やお客様に対して自社はどのような価値を提供するか、というDXを通じたビジネス変革が、DX人材に求められるからです。そのためビジネスを構想するスキルと構想したビジネスを推進するための組織をリードするスキルが必要になります。
経営知識をもとにした自社理解や組織を動かすための実践知があると良いでしょう。経営大学院とベンチャーキャピタルを有するグロービスだからこそできる、実践的な育成プログラムの策定が可能です。
図17：グロービスのリーダー向けDX育成プログラムの策定例
受講者の方は受講後、体系的な学びとご自身の仕事への引き寄せ、現場へ活かしてくださっています。
- ・DXに関して、具体的な題材をもとにしっかりと考えることができ、とても良かったです。
- ・非常に満足度の高いカリキュラムでした。特にスタディコーポレーションのケーススタディは、非常に生々しく、書籍等で学習するよりはるかに腹に落ちる内容でした。全リーダーが受けるべきだと思います。
- ・DXを学ぶことに加え、組織変革やリーダー像までも体系的に学べる研修だと思いました。
- ・もっと良い仕事をする、もっと良い組織運営をする、もっと挑戦する、につながる次の行動を生み出してくれる研修でした。
Chapter10
まとめ
本記事では下記のようにDX人材育成のポイントをお伝えしてきました。
- 自社でうまくいくDX人材育成には、定義したDXからの逆算がカギ
- DX人材のスキルは「デジタルスキル」だけではなく「ビジネスを構想するスキル」「組織をリードするスキル」も必要
- DX人材育成には4つのフェーズ（設計前・設計中・実施中・実施後）がある
- その4つのフェーズのうち、一番重要なのは「設計前」
- 特に「自社のDXとは何か」という定義が大事
DX人材育成は各社取り組みがスタートしたばかりで皆様手探りの状態だと思います。不安なゆえに、手法から考えてしまい、すぐにサービスを検討してしまう方もいらっしゃいます。
しかし、本コラムでお伝えした通り、DX人材育成のカギは「定義した自社のDXからの逆算」です。
DX人材育成でお悩みでしたら、ぜひお問い合わせください。
※文中の所属・役職名は原稿作成当時のものです。
