管理職・マネジメント研修

管理職・マネジメントに必要な研修テーマを網羅

経営視点を獲得するための知識から人を巻き込むリーダーシップまで、管理職の育成に必要なテーマを幅広く取り揃えています。企業ごとの課題に対応するテーマを組み合わせ、短期から中長期までお客様に寄り添った研修プログラムを提案いたします。

管理職・マネジメント研修の特長

管理職に求める役割や行動は企業によって異なるため、画一的な研修を実施しても成果につながらないことがあります。グロービスのコンサルタントの多くはMBA（経営学修士）を取得しており、経営と人材育成に関する専門知識を持っています。そのため企業ごとの組織課題を深く理解した上で、お客様との対話を通じて「管理職のあるべき姿」を導くことができます。　そして、「あるべき姿」を実現するための研修プログラムの設計から研修後のフォローアップまで、同じコンサルタントが一貫してサポートいたします。

幅広い知識と専門的なスキルを学ぶ管理職研修は、それらをいかに実践に落とし込めるかが成功の鍵となります。そのためグロービスでは「ケースメソッド」という学習手法を採用しています（※eラーニングは除く）。

「ケースメソッド」では、実際の企業事例（ケース）を題材に、困難なシチュエーションでの意思決定を疑似体験して課題解決力を鍛えます。企業事例を自身で分析・解釈し、それを他者と議論するプロセスを通じて、多様な視点から学習対象の概念・理論の理解を深めることができます。ケースメソッドを通して “概念・理論やアプローチ方法そのもの″ を学ぶため、自社の状況へも転用／応用が可能です。
^{※ケースメソッドの詳しい解説はこちらのページをご覧ください}

管理職に求められる知識・スキルのすべてを一度で習得することは難しいため、習熟度に応じて段階的にプログラムを設計し、長期的にサポートを行います。また学んだ内容の定着と実践を促すために、「研修をやって終わり」にしないためのフォローアップの仕組みを設け、学んだ内容の定着と実践を促します。研修の実施後に講師からのコメントや受講者アンケートを基にした振り返りを行い、ゴールへの到達度を可視化するとともに、今後に向けたプログラムの改善点を洗い出します。

管理職・マネジメント研修の成果

お客様の声

研修の満足度

「実践力」にこだわった研修プログラムを提案します

「わかる」と「できる」の壁を超え、現場で実践できる研修を設計し提案します。

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管理職・マネジメント研修のプログラム

リアル・オンラインの研修サービスはもちろん、効果測定や研修の仕組みづくりまで、お客様の育成施策を全方向からサポートいたします。

企業内研修（講師派遣型）

体系化された内容を個社ごとに組み合わせる定型プログラムと、個々の課題に対して設計するテーラーメイド型プログラムの二種類をご用意しています。どちらの形態でも、基礎知識・スキルを習得するものから実践度合いを高める応用的なものまで、個々のマネジメント層の課題に応じた研修プログラムをご提案します。さらに講師数460名と国内最大級の研修体制を持っているため、大規模な研修でも問題なく実施できます。

プログラムの例

中長期でマネジメント基礎を学ぶプログラム例です。STEP1〜STEP3まで段階的にプログラムを設計し、それぞれを3か月間で学びます。各STEPのインターバルでは、各自で学びの振り返り・業務での実践・次のプログラムの予習を行い、学びと実践のサイクルを回します。

より詳しい内容はこちらをご覧ください。

スクール型

スクール型研修プログラム（オープンスクール）をリアルとオンラインの両方で提供します（※一部科目はオンラインのみ）。1名様からでもご参加いただけるのはもちろん、企業内研修（講師派遣型）と組み合わせた長期の研修プログラムとしてもご活用いただけます。スクールはさまざまな業界・業種のビジネスパーソンが集まる「他流試合」型の研修で、社内では得られない緊張と刺激の中で学べることが大きな特長です。

マネジメント層は実務経験が豊富で多くの成功体験を持っています。それゆえに、物の見方や考え方が固定しがちという傾向もみられます。社外の仲間と学ぶ「他流試合」のスクール型研修プログラムは、固定化した考えを解きほぐし視野を広げるために、とくに有効です。仲間との議論を通じて新たな価値観に触れることで、リーダーとしてのさらなる自覚を促し、自身の経験に基づく「持論」をアップデートすることができます。さらに社外のマネジメント層との人的ネットワークを構築し、鮮度の高いビジネス情報のやり取りや、自身が抱える課題への新たな視点でのフィードバック等を得ることも期待できます。

将来の経営幹部を養成することを目的に、企業の中核を担うマネジメント層向けに特化したスクール型研修プログラムです。育成目的やキャリアに合わせて全6プログラムからご選択いただき、自社をけん引するリーダーに必要な経営スキルを体系的に学べます。

中でもエグゼクティブ・マネジメント・プログラムは受講資格を「部長職以上」、ミドル・マネジメント・プログラムは「課長職以上」としており、それぞれの階層で直面しがちな難所に向き合いながら、短期間（3か月）で経営幹部に必要な経営スキルと高度な意思決定力まで習得することができます。他社からも同じ階層の受講者が集まるため、同等の経験値や裁量権を持つ仲間同士で切磋琢磨するのはもちろん、役職に特有の課題感や悩みを共有できる場にもなります。

累計取引企業数3,750社以上、14万人のビジネスパーソンが選んだ研修サービスです。経営に関する「ヒト」「モノ」「カネ」「思考」の4領域・計14科目から選択し、全6回・3か月間にわたって実践的なプログラムを行います。

各領域の理論・フレームワークの理解や、それらの活用方法を学ぶSTEP1（基礎科目）と、各領域の知識・スキルをもとにビジネスの現場での意思決定力や実践力をさらに高めるためのSTEP2（応用科目）があります。マネジメントにおける個々の課題感やレベルに合わせてプログラムを選択いただけるので、必要なスキルをピンポイントで強化することが可能です。

在校生と累計卒業生数は約11,260名（2024年5月1日現在）と、日本で最も選ばれている経営大学院です。経営に必要なスキルとマインドを約24科目・標準2年（～最大5年）で体系的に学習し、経営者と同じ目線・共通言語をもった次世代リーダーを育成します。

eラーニング

MBA基礎だけでなく、DX、英語、資格取得など幅広くカバーする3,400コース以上の動画コンテンツを定額で提供。学んだ内容の定着度合いを測るビジネスアセスメント機能や、個々の課題に合わせたAIレコメンド機能など、学びを好循環させる受講機能も備えています。

これらの機能を活用することで、動画を視聴するだけではない、自律的な学習を促します。さらに管理者向けの機能も充実しており、管理・運用面での負担も減らせます。

MBAの基礎科目を1科目から受講できます。クリティカル・シンキング、マーケティング、経営戦略、アカウンティング、ファイナンス、人材マネジメント、組織行動とリーダーシップの計7科目から、身につけたい知識やキャリアに応じてお選びいただけます。

GLOBIS 学び放題を英語ネイティブの方にむけて最適化しました。リーダーシップ、戦略、マーケティング、ファイナンスなど、MBAプログラムに対応したビジネスナレッジを英語で学べる定額制の動画学習サービスです。

アセスメント・テスト

GMAPはビジネスパーソンの能力を客観的に測定するテストです。考える力・論理思考（クリティカル・シンキング）と経営の定石（ビジネス・フレームワーク）の領域でビジネスパーソンの理解度と実践度合いを測定します。累計65万人（2024年8月時点）の受験データをもとに、日本のビジネスリーダー層と自分のスキルレベルを比較することができます。研修後の効果測定はもちろん、昇格試験や評価指標としてもご活用いただけます。

学習管理システム

GLOPLA LMSは、研修運営のノウハウを熟知したグロービスが開発した学習管理システムです。​​​学習活性化や育成施策の改善など、組織全体の育成を加速させます。また、社内外の研修​のオペレーション業務や受講履歴を一元管理することで、複数の運営プロセスを自動化・省略化し、1研修あたりの作業工数を最大で1/3にまで圧縮できます（※当社推計）。

研修サービスの品質を支える体制

ビジネスの最前線で活躍する実務家講師

グロービス独自の厳しい基準をクリアした人材のみが講師として登壇。講師は経営者やコンサルタントなどの実務経験を持ち合わせるビジネスのプロフェッショナルでもあります。数々のクラスで磨きこんだティーチングスキルによって、受講者自らが考えアウトプットするための場をつくります。

最新かつ実践的な教育コンテンツを届け続ける体制

グロービスの研究開発部門では、研修などの教育現場やベンチャーキャピタルの投資先から収集した最新のビジネス知見を基に、独自の教育コンテンツを開発しています。研究開発部門には現役・実務家教員が属し、研修/スクールプログラム、GLOBIS 学び放題の動画教材、書籍、ウェブサイトなどのコンテンツを、ビジネスの現場で役立つ内容にブラッシュアップし続けています。

「実践力」にこだわった研修プログラムを提案します

「わかる」と「できる」の壁を超え、現場で実践できる研修を設計し提案します。

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管理職・マネジメント研修の活用事例

企業内研修（講師派遣型）やeラーニングなどのプログラムと組み合わせ、それぞれの強みを補完し合う形での活用も進んでいます。

業種	飲食業
対象層	部長層
育成ストーリー	飲食業界では、店舗で実績を挙げた社員が管理職に昇進するケースが多い。接客や調理スキルについてはOJTやオペレーション研修で身につくが、戦略構築や組織マネジメントなどのスキルを学ぶ機会を提供できていなかった。そんな中、感染症の流行で飲食業は大打撃を受け、トップダウンだけの経営戦略の立案や意思決定では不十分という危機感が生まれた。管理職がビジネススキルを向上させ、経営視点を持って欲しい。
プログラム	・管理職全体へ「GLOBIS 学び放題」（公募型）を導入 ・次世代リーダー向けに「グロービス・エグゼクティブ・スクール（GES）」への派遣（選抜型）、企業内研修（アクションラーニング）
プログラムの狙い/ポイント	管理職が外部環境の変化を認識し、自社がどのように変化すべきか考える視点を確立する 次に訪れる危機に備えて、外の世界に触れる機会をつくり多面的な物事の見方を知る 学びに対して自らの意思を持たせる
成果	本部長、部長クラスが他部門の理解を深め、全社視点を持てるようになった 結果として部門間の協力が活発になった 管理職の学ぶ姿を見て組織自体の成長意欲が増した

その他の活用事例はこちらをご覧ください。

管理職・マネジメント研修のよくある質問

研修への不安やお悩みなど、些細なことでもご相談ください

「自社に合う研修ができるのか知りたい」など人事ご担当者様のご質問へ、コンサルタントがお答えします。

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管理職・マネジメント研修の重要性

管理職に求められる役割

管理職は経営戦略と現場をつなぐ役割を担うと同時に、現場の成果創出やメンバー育成にも責任を負う立場です。成果を最大化するためのリソース配分や人材育成、部下との効果的なコミュニケーションなど、管理職に求められるスキルは多岐にわたります。

しかし現代はマネジメントの難しさが増していると言われています。職場における価値観の多様化やリモートワークの普及など、人材と働き方の変化には著しいものがあります。世代間ギャップやオンラインのコミュニケーションに悩む管理職も多いでしょう。

変化しているのは人材だけではありません。企業をとりまく環境は急速に変化し、自社の事業内容（新規事業・新サービス・経営の多角化）だけでなく、顧客企業もまた、変化のスピードが上がっています。その結果、個人の経験則や過去の成功体験が通用しづらくなってきているのです。このような状況下で、管理職には継続的にスキルを向上させ、変化に適応していくことが求められます。

管理職に必要なスキル

管理職が役割を果たし組織の期待に応えるためには、多様なスキルが不可欠です。これらのスキルは管理職に共通するもの、また役職ごとに異なるものに分けられます。

すべての管理職に必要なスキル

• 経営の定石
  経営に関する問題を解決するのに必要な知識・フレームワーク（理論）を指します。精度の高い判断を行うためには、環境分析力や戦略立案力、組織行動学といった経営の定石を習得することが近道です。
• 考える力
  複雑な問題の本質と原因を把握し、考えられる最善の解決策を導き出す思考力です。環境変化が激しく過去の成功パターンが通用しなくなりつつある昨今において、事業や業務の課題解決には欠かせないスキルです。
• 人を巻き込む力
  周囲からの協力を引き出し、ともに目標を成し遂げるために必要なコミュニケーション力の総称です。物事の前提や背景、課題などについてわかりやすく説明する力や、周囲を鼓舞し行動を促す力などが含まれます。
• 志
  「志」とは、自身が何を大事にし、達成しようとしているかを明確にしたものです。高い志と強い当事者意識を持ち、前向きに仕事に取り組む姿勢が、管理職には求められます。

部長層に必須のスキル

一般的に、部長は直接的には5～10名、間接的に50～100名程度の部下を率いることが多いでしょう。そのため部下全員に直接指示を行うのではなく、企業の制度や組織風土を深く理解したうえで、間接的にマネジメントを行うことが求められます。以下は重要なスキルの例です。

• 高い視座
  経営陣など上層部の視点で考え、自らの言葉で社内に情報を発信する力が求められます。そのため広い視野と高い視座から企業全体を俯瞰するスキルが必要です。
• 最新の経営知をキャッチアップして具体化するスキル
  急速な環境変化のもとでは、従来の経営戦略を踏襲しているだけでは、競合他社との差別化が難しくなります。そのため最新の経営知を部門のビジョンや戦略に落とし込み、具体的な計画を策定するスキルが求められます。
• 組織文化を形成するスキル
  部長層の行動や習慣が周囲に与える影響ははかり知れません。このため部長には公的な存在・立場である自覚とともに、良き規範となり文化をつくる起点となることが期待されます。
• 多様な意見や環境変化に対応する知性
  過去の価値観や固まった考え方から脱却できないと、企業を良い方向に導く判断ができません。また立場が上がると多方面の意見を聞く必要があるため、自らの判断軸を持ちながらも、さまざまな意見や環境の変化に対して柔軟に対応する力が必要です。

課長層に必須のスキル

課長は10名未満の部下を抱えることが多く、現場を直接統括する役割を担います。一般的には、以下のようなスキルが求められることが多いでしょう。

• 部下を育成するスキル
  課長は部下を直接指導するポジションです。部下の能力を最大限に発揮できるように、部下の適性・課題を把握した上で、仕事のサポートやスケジュール管理、課題発見などを行います。
• 企業のビジョンや方針を部下に浸透させ、成果を創出するスキル
  課長は現場を統括する管理職として、部長などの上層部と現場メンバーとの橋渡し役を担います。「なぜ上層部がこのように語るのか」「なぜ今このような取り組みが必要なのか」を伝え、部や課の成果を創出することが求められます。
• プレイヤーと管理職との二律背反を克服するスキル
  課長の多くはプレイヤーとマネージャーを兼務しています。プレイヤーとしてではなく課長としての一段高い視座を持ち、組織の戦略を踏まえた思考と行動が必要です。

なぜ研修が必要なのか

管理職の役割を果たすために必要な知識とスキルは、その広範さと専門性ゆえに、通常の業務だけで身につけることは容易ではありません。研修の場を設けることで、経営の全体像を把握し、マネジメントや育成の理論を体系的に学べます。管理職の役割は企業ごとに異なるため、自社の管理職特性に応じたテーマを設定すれば、効率的な育成にもつながるでしょう。

研修の効果は知識・スキルの獲得にとどまりません。管理職が研修という体験を共有することで、共通言語が生まれ、同じ目線を持てるようになります。これは組織のビジョンを浸透させ、組織全体で一貫したマネジメントを実現する基盤となります。

さらに研修という日常業務から離れた環境に身を置くことで、自身や組織を客観的に見つめ直し、大事にしたい価値観やモチベーションの源泉を探るなどの時間を得られます。自己を内省することは、組織から期待される役割の実現に向けた、成長のきっかけにもなるのです。

管理職・マネジメント研修の成功ポイント

自社の管理職に求められることを具体化する

具体的な研修プログラムを考える前に、まず「どのような人材を育成すべきか」「どのような価値観・風土を醸成するべきか」という人材戦略や組織像を考えてみることが重要です。なぜなら人・組織の「あるべき姿」と現状とのギャップを把握し、それを埋める研修プログラムを設計するからこそ、実務における成果創出につながるからです。

まずは外部環境の変化と、それらが自社に及ぼす影響を分析することから始めましょう。それにより自社戦略の今後の方向性について、自ずと理解できるようになります。次に自社の戦略を実行するために必要な人材像を具体化していきます。この段階で、組織に醸成したい文化や望ましい行動習慣を明らかにし、実現のために管理職に求められる具体的な行動、スキル、マインドが見えてきます。

ここまで具体的に落とし込むことで、研修をはじめとする育成施策で埋めるべきギャップが明確になり、より焦点の合った人材育成プログラムの設計が可能となります。

研修に振り返り施策も組み込んでおく

研修を実施したからといって、求められる行動を管理職から即座に引き出せるわけではありません。学びを定着させ実践につなげるためには、研修をやりっぱなしにしないことが重要です。研修の企画段階から、実施後にどのような振り返りを行うかまでを設計しておきましょう。グロービスの研修においても、研修後にはアンケートでの振り返りや学びを言語化するフォローアップを行っています。

振り返りの施策には、以下のようなものがあります。

• 研修での学びを言語化する
• 研修のアンケートを実施する
• 研修の学びを実務に活かしてもらうための仕掛けを考える

プログラム・仕組みのアップデートを継続的に行う

環境変化は企業の方向性に絶えず影響を与え、それに伴い管理職の「あるべき姿」も変化します。同時に、管理職の成長や変化によって、直面する課題も変わっていくため、研修で学ぶべき内容も異なってきます。

そのため同じ企画を何年も続けてしまうと、管理職の育成で期待する効果が出づらくなることがあります。常に人・組織の現状を分析し、ときには「あるべき姿」を見直しながら、現状と理想とのギャップを埋める方法を考え続けなければなりません。このプロセスを常にアップデートし、最新の状態に合わせていくことが、管理職の育成と組織の持続的な成長を支える鍵となります。

監修者・執筆者プロフィール

※文中の所属・役職名は原稿作成当時のものです。