家電事業の発想が通用しない時代に対応

只信：パナソニックは消費者に向けた家電製品を中心に事業を展開してきました。しかしITが発展し、ソフトウェアが普及し、B to B のお取引が増えました。パナソニックのB to B事業は今、全体の約50% にもおよびます。しかし家電とソフトウェアでは、発想もスピード感も変化のダイナミズムもまるで違います。こうした中で、古くからある表現で言うと、百貨店的経営でなく専門店的経営であるべきだと判断しました。戦略、組織、人事、経営などすべてを個別の業界に合わせるやり方ですね。

西：ずっと危機感はあったのですか。

只信：ありましたね。脱却しようとチャレンジしてきたことも事実ですが、なかなか目指すところには到達できませんでした。これは本社、事業部、カンパニーというパナソニックの多層構造にも原因があったと思います。解決力はあるのに突破力はないという状態だったのです。

西：今回、事業会社を立ち上げた感触はいかがですか。

只信：従来の社内カンパニーとはまるで違いますね。社員は全員、出向でなく転籍になります。

西：手続き上は全員一回退社して新企業に入社する形ですね。

只信：その通りです。新しい組織を作っていく上で人材の計画には苦心しました。インダストリアルソリューションズ社のエナジー事業、US 社のテスラエナジー事業などパナソニックの電池関係の3事業部を統合しましたが、そもそも継承する母体企業があったわけではなく、何もかも一から考えざるを得ませんでした。研究開発が価値の源泉であり、人員を増やす必要があったので、間接部門の人員は相当スリムにしました。一方で広報、環境、ステークホルダー対応などは社会へのメッセージを発信するために必要なので、人材採用もしました。人を削ったり、不足を補充したりしながら1年で新しい企業を立ち上げたので、電池事業経験のある人は本社間接部門の半分くらいしかいません。パナソニックの中核事業という自覚はありますが、自立的に動ける会社になったと思います。
今回、パナソニックグループは8社を設立しましたが、おそらくエナジー社の立ち上げが一番大変だったと思います。でも投資家から見てわかりやすくなったと自負しています。社員にとって、人生を賭けるに値する、どこより魅力的な会社にしたいと思っています。

見つめているのは未来の世代の幸福

西：そのあたりから、御社のミッションが導かれた気がします。

只信：自社に魅力を感じ、誇りを持つには、この仕事を何のため、誰のためにやるのか、を明確にする必要があります。ですからここには非常に力を入れました。そのためのプロジェクトを作り、毎週ディスカッションを重ね、3行を決めるのに4カ月くらいかけました。

西：エナジー社では、Our Missionとして、「幸せの追求と持続可能な環境が矛盾なく調和した社会の実現。」、Our Visionとして「未来を変えるエナジーになる。」、さらにOurWillとして「人類としてやるしかない。」とありますが、その意味するところをお聞かせください。

只信：現代社会のエネルギーの中心は電気です。金銭などのプロパティすら電子化されてフィンテックで動く時代です。それは何かの事態で電気が止まったら、人類が蓄積した資産が消えてしまう危険もあることを意味します。そうした社会で電池は電気エネルギーを運ぶハブとして、安心、安全を守る重要な役割を果たしています。さて、そうした社会の中で人々は幸福を追求し、経済を成長させていますが、その結果、森林破壊、環境汚染、気候変動など数々の社会課題が表出しています。つまり幸福の追求と社会課題解決は矛盾するわけです。

西：確かにここ数年の猛暑や豪雨等の異常気象を見ても、地球が限界まで来ていることを感じます。ただし、限界だと分かっていてもエネルギーが必要なので、地球の資源を活用するという矛盾を続けていますね。

只信：人類はこの矛盾の中で幸福を創っていかなくてはなりません。そこで、幸福の追求と課題解決のバランスを理想に近づけ、矛盾をなくす一助となる企業でありたいと考えました。明記してはいませんが、私たちのゴールは未来の子供たちなんです。今日生まれた子供たちのための仕事をしようと意識しています。

西：次の世代のことを強く意識しているのですね。

只信：リーマンショックの頃、私は経営の危機にあった海外工場の立て直しに取り組んだことがありました。そのとき再建には関係者全員の力が必要なことを痛感しました。同時に学んだのは「旗なきところに人は集まらず」。以来、工場を預かるときは必ず旗を立てるのが私のやり方になりました。旗は、やるべき方向だったり、使命だったりといろいろですが、全員で作って共有するところから始めます。また事業とは継承すべきもので、私がいなくなった後も会社は続かなくてはなりません。そのためにはミッション、ビジョン、存在意義などが不可欠になります。

西：エナジー社が車載電池を提供しているテスラのミッション「世界の持続可能エネルギーへのシフトを加速すること」にも通じるものがあるように感じます。

只信：テスラはずっと赤字だった企業ですが、それでも愚直に事業を進めてきました。彼らはこのままでは人類はダメになってしまうという強い危機感を持ち、必要な技術を必要なタイミングで導入するためなら、世界中を探してでも手に入れようとします。そういう世界一尖った、激しい企業と付き合うにはこちらにも覚悟が必要ですから、受けた影響は大きいですね。

オフィス空間もコミュニケーションを意識

西：「スピード重視」、「旗を立てる」のほかに、新会社を運営するうえで大切にしていることはありますか。 に関わられたのですね。

只信：コミュニケーションですね。組織内の「縦のコミュニケーション」、「横のコミュニケーション」が有機的につながり、それを正しくマネージできなくてはなりません。コミュニケーションの速度と質を高めることは、新会社にとって基本の中の基本でした。

西：そのために拘った点はありますか。

只信：ミッションやビジョンに照らしてブレない判断のできるコアチームを持つこと、そして、社員が仕事を楽しく感じること、来たくなる会社にすることですね。そのためにオフィスデザインから見直しました。

西：このオフィス、森にいるような感じで、ちょっとびっくりしました。

只信：オフィス内は本物の植物で植栽をしていますし、アウトドア用品メーカーの協力を得て、キャンプ場のようなミーティングスペースも作りました。自分のデスクが固定していると偶然の出会いがなくなるので、ほとんどをフリーアドレスにしました。オフィスのデザインは社員の有志に任せ、フロアごとに異なります。人生で仕事に費やす時間は長いものです。できれば自分の家以上に快適なデザインにしてほしいと伝えました。

西：成果はどうでしたか。

只信：大成功でしたね。こうした取り組みにしたことで、フラットな会話が生まれ社員の役職意識が消えていったのです。そもそも“ 役職ではなく役割がある”が理想でしたから嬉しかったですよ。

日本の産業の競争力を生み出す

西：ここで事業のグローバルな側面について伺いたいと思います。世界の市場をどう攻めていくのでしょうか。というのは、電池はかつての半導体、液晶パネルを彷彿とさせるからです。日本が技術を持ち、莫大な先行投資をして、事業を展開し、収益を上げて勝つというモデルですが、どちらも、中国や韓国に意思決定や行動のスピードで負け、後塵を拝することになりました。

只信：世界に与えるインパクトの大きさを考えると、電池は日本が勝てる可能性のある最後の事業領域かもしれませんね。

西：そのことを前提に、意識されていること、変えたことはありますか。

只信：正直、これは当社だけでどうこうできることではなく、国家レベルの判断に近いんです。電池のような社会の基盤を支える製品はスケールを求められますから、投資も100億200億の話がいきなり2兆円3兆円になることも珍しくなく、一企業では対応しきれません。韓国は国家戦略で半導体に数兆円かけました。そうすればやはりイノベーションが起こります。日本の場合、国家の意思決定も遅れたし、残念ながら民間企業も国家戦略を誘導できなかった。ですから同じ轍を踏まないようにとは考えています。

西：これからの日本の競争力をいかに作るかに関係してきますね。

只信：そこは意識しますね。日本はハイブリッド車は進んでいますが、先進国の中で最もEV 化が遅れている国です。しかし日本の意向におかまいなくEVの国際ルールが作られ、広まったら、最悪の場合、日本の車が世界で売れなくなることもあり得る。そうなったら雇用が失われ、税収が落ち、国家予算が失われるという負の連鎖になります。

西：ワーストシナリオになる可能性はありますよね。

只信：だから負けられないんです。この1年ほどで、当社にはエナジー社のためでなく、ミッションやビジョン、そして日本のためにやろうという意識のあるリーダーやチームが出てきました。そういう覚悟が根づいてきたし、それを楽しくやれる人が増えてきました。もし規模が課題となるなら、国であれ、海外であれ、仲間を増やしていけばいい。そういう一企業の枠を超える認識は、社員が共通して持っていると思います。

西：巨額の投資を、経験のない方が決断しなくてはならないことも多いと思います。それについてはどう感じていますか。

只信：外から見たら異常に見えるかもしれませんが、巨額の投資を当たり前のようにできなくてはならないと思っています。その金額は「世の中に貢献するためにはいくら必要なのか」という判断から逆算して決まります。つまり、ここでもミッションありきということです。仲間も必要ですね。当社だけでなく、資金を提供する人、成長に期待する人、官も民も一緒になって集合体として戦っている。その結果として皆さんからお金を預かっている感覚です。

西：エナジー社はものすごい速度で組織を立ち上げ、米国で設備投資し、事業を行い、成長したことに圧倒されます。その中で意識されたことは何ですか。

只信：アメリカのネバダ州に工場を設立しましたが、実は、当初ねらった目的通りにはいかず、ものづくりの難しさを痛感しました。デバイスは材料技術、商品技術、設備設計、プロセス技術、さらにそれらを管理する人の社会の矛盾を電池の力で解決する。そのためにやれることとやるべきことが多くある。エナジー社はそのために存在する事業体であり、一企業の枠組みを超えて国家戦略そのものを担う覚悟を只信社長から感じました。テスラに相対するために、非常に速いスピードで大きな組織を動かしていく必要がありますが、そのポイントは向かうゴールと、その意義を伝えるコミュニケーションの密度であることが対談を通じて理解できました。（西）対談を終えて ──スキルがそろわないと作れないものです。日本にはそれがありましたが、ネバダ工場は空前の規模であるうえ、人員には経験値がなかったのです。
いくらお金を出しても経験値のないことはできません。ですから本当は、設備に投資する数年前から人づくりに力を入れるべきだったと思います。そうした経験から学び、今は、将来どのような事業をするか決定していなくても、人だけは育て続けたいと考えています。人事からしか未来は創れません。その点でグロービスにも大いに期待しています。

西：私たちもそうした貢献ができればと思います。本日はどうもありがとうございました。