阿部さん：
「人への投資」が経営の重要な方針の一つとなっている今、当社も人財戦略の転換期にあります。従来のルールやプラクティスも必要であればアジャイルに改廃を進めていくことになりますが、我々はこうした動きがとれる組織ケイパビリティを涵養していかなければなりません。そのためにはその改革の先頭に立つ管理者層のリーダーシップ強化が必要です。これまでの育成を振り返ると、リーダーシップではなくマネジメント教育にやや偏っていたように思います。リーダーシップ教育に注力すべく、今はまずコーチングの施策を行っています。

今後はさらに、そもそもの部下育成のあり方、従業員のエンゲージメントを高める施策、メンバー1人ひとりのキャリア開発への向き合い方など、体系的にリーダーシップを強化する必要があると考えています。今まではロールモデルを見つけて、その人を目指すよう促してきた傾向がありましたが、今は正解がない時代ですから、それだけではいけないのだろうと思うのです。これからは特に、職位が上がるほど人としての器が求められます。若手社員にとって魅力的なリーダーの姿のアップデートが必要です。

また、全社の経営をリードできる幹部候補者層のサクセッションプランも確立しようとしているところです。今までは各事業本部でその事業本部自らの経営幹部候補を育成するところに閉じてしまっていた傾向があり、全社を束ねる経営者、つまり全社経営を俯瞰できる幅広い経験・知見有する人材を輩出するのは難しい体制になっていました。

また、全社の経営を担うポジションに就く時にはかなり上の年齢になっていたのも事実です。これからは早期抜擢を奨励し、優秀な人材を事業本部だけで抱え込まない仕組みが重要です。ジョブアサインメントもサクセッションプランに基づいて全社的な観点から行っていきたいと考えています。

上席執行役員 人事部長 阿部恵成様

新庄さん：
阿部が申した通り、次世代経営リーダー育成に関しては、さらなる早期育成が今後のテーマのひとつです。今は選抜部長層が対象ですが、変化の激しい時代を踏まえると、これからは課長層、もしくはその前の段階から経営視点を養う育成をしていく必要があると考えています。質も量もまだ改善の余地がある状況です。

育成体系全体では、階層別にどのような育成をしていくかの整理が必要になってきました。今は年次ごとに必要な育成テーマと施策を設けているのですが、年次ではなく個々人の経験やスキルレベルに合わせる方が良いのかもしれません。その中でまずは、MS（一般従業員から、より経営に貢献する役割に変更する資格）層の育成を、グロービスと一緒に検討しているところです。

阿部さん：
より大きな視点としては、日本本社と海外拠点の経営リーダー育成を融合させ、三菱電機グループ全体で経営リーダーを育成する構想も出てきたところです。主要海外拠点の拠点長候補の選抜研修も、グロービスに企画して実施いただきました。こちらも、これまでの受講者が拠点長になったり、日本本社側とのビジネスで重要な役割を担っていたりと成果が出始めています。グロービスには、今後もさまざまな知見を期待したいですね。

新庄さん：
亀井さんと金さん（両者ともグロービス担当コンサルタント）には、いつも当社の相談に対して、期待の3倍くらいの答えをいただけていると感じています。当社を深く理解していただき、一般論ではなく具体的な内容に落とし込んだご提案があり、大変ありがたい存在です。今後もよろしくお願いいたします。