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コラム
“三菱電機らしい”リーダーをつくる！～タレントマネジメント及び海外拠点リーダーの育成～

“三菱電機らしい”リーダーをつくる！～タレントマネジメント及び海外拠点リーダーの育成～

公開日

2020.03.16

テーマ

執筆者

中島淑雄

グロービス講師

三菱電機株式会社のタレントマネジメント及び海外拠点リーダーの育成施策について、同社の人事部国際人事グループ専任　永易大輔氏からお話を伺いました。株式会社グロービス　グローバルエデュケーションマネジャー　中島淑雄がインタビューいたします。

1．グローバルのタレントマネジメント整備について

中島：
はじめに、貴社がグローバルでタレントマネジメントを整備している背景についてお聞かせください。

永易さん：
日本の国内市場が今後はそれほど伸びないと言われている中で、質のいい成長を遂げていくには、海外の市場で勝負しないといけません。しかし、これまでのように日本から人材を輸出していくのには限界があります。日本国内の人材がそもそも減っていますし、さらに良質な人材を弊社が未来永劫獲得できるとは限りません。なので、現地の人材を活かしていくという発想に立たねばなりませんでした。それまでもさまざまな取り組みはやってきましたが、組織として本格的に動きだしたのは2016年くらいだったと思います。私が海外赴任から日本に戻ってくるタイミングでした。

一口にグローバルでタレントマネジメントをやるといっても、会社によって考え方は異なると思います。なぜならビジネス、商売の強みがどこにあるかが違うからです。

弊社にも10の事業本部があり、それぞれに商売の強みは異なります。技術オリエンテッドなのか、ロケーションなのか、人なのか、商流なのか、あるいは他社とのコラボレーションなのか。そのうえで、三菱電機全体として、ほどよいグローバルタレントマネジメントの形とは何なのか？　を、やらないことも含めて議論をスタートしました。

弊社は事業本部（タテ）が強い会社です。その中で、全社横通しでグローバルタレントマネジメントを進めるための戦術としては、「まずできるところからはじめよう」となります。つまりすべての事業本部で等しく進めるのではなく、比較的そのようなことに理解して貰えるところをモデルケースとしてスタートしました。

中島：
事業本部についてもう少しお聞かせください。やりやすさという点について、他社では海外展開の歴史が長いと逆に抵抗が大きい、本社人事としてもタッチしづらい、という声を聞くこともあります。貴社ではどうでしょうか？

永易さん：
事業それぞれに、海外展開の歴史の深さが違います。最初に海外展開したのは家電部門で、扇風機やテレビなどを海外工場で生産しはじめました。従って、家電の海外拠点は比較的歴史が長いため、人材の層は厚くなっています。

他にはエレベーター・エスカレーター事業部門なども、現地の人がトップになっているケースは比較的多いです。しかし、海外展開の歴史が長いからタッチしづらいことはないと思います。買収したばかりの会社などは、最初は立ち入りづらいこともあるかもしれないので、人事だけでなく資本政策などさまざまな施策も絡めて考えていかねばなりません。弊社は、買収した後に長い時間を掛けて徐々に資本比率を高めることが多いです。

中島：
理解が得られるところから進めていく、という話がありました。今後は一気に広げていく計画なのでしょうか？

永易さん：
大事なのは、事業を強くするという目的を見失わないことです。経営の現地化自体が目的になってはなりません。そこを見誤ると、手段が目的化してしまいます。グローバルタレントマネジメントとは、結局は人の最適配置です。現地の人がトップになればいいという単純な話ではなく、ビジネスの特性によっては、駐在員を配置する方が適している場合もありえます。

中島：
一言でタレントマネジメントといっても、採用や育成／トレーニング、評価、配置などさまざまスコープがあり、ましてやグローバルを巻き込むので範囲や複雑性が大きいと思われます。どのようなステップや優先順位を付けて取り組んでいるのでしょうか？

永易さん：
まず始めたことは、海外にどのような人がいるかを簡単に知ることからでした。やみくもにさまざまな情報を集めるのではなく、真に必要な情報は何なのかを考えました。

たとえば現地法人の社長やその下の階層にどのような人がいるのか、各事業部の手間にならない範囲で調査を進めました。弊社の海外拠点は他社に比べ、経営の自主性、任せている範囲が大きいと感じています。それはそれでよいのですが、単なる放任になってもいけません。本社として知りたい範囲を明示したうえで、まずは誰がいるのかを知りましょう、となりました。

中島：
どのようにして、海外の人材情報を集めたのでしょうか？

永易さん：
はじめはExcelです。単純に、どのような人がいるのかを知ればよかったのです。全世界の全人材データベースを整備して・・・という大袈裟なものではありません。

はじめから手間を掛け過ぎると、運営が回らなくなって自壊してしまう恐れがあります。まずは、我々の目的にあったことだけにフォーカスしようと考えました。

Excelファイルの内容は、たとえばこのポジションにはどのような人がいるのか？　その人の属性情報は何か？　ポジションの後継者候補に誰がいるのか？　などです。全情報が記載されるとは限らず、回答がブランクで帰ってくることもありますが、現地側の思いが強いと、きっちりと埋まって来ます。このように、まずは小さくはじめました。

そして、Excelで情報を集める流れが定着した後に、徐々にシステムに置き換えていきました。このような取り組みは誰かが汗水かいて頑張り続けるのではなく、はじめは少しずつでも継続させ、徐々に自律的に回っていく仕組みにする必要があると思っています。

中島：
とはいっても、フェイス・ツー・フェイスでコミュニケーションしないと、現地の人材情報は入手しづらいと思います。どのような工夫をされたのでしょうか？

永易さん：
私はアジアにいたので、域内全拠点のHRマネージャーの顔と名前が一致するくらいのネットワークがあります。ですがアメリカはよくわからないので、現地に詳しい担当者に動いてもらいました。それぞれの地域にネットワークをもつ人で分担しました。

中島：
育成／トレーニング、評価、配置などある中で、どこから整備していこうと考えたのですか？　優先順位はつけたのでしょうか？

永易さん：
まずは育成から着手しました、ここでも、全部一斉に進めるのではなく、進められるところから進めていこうというスタンスです。事業部門と人事部門の関わり方はさまざまだと思いますが、タレントマネジメントの必要性については総論賛成・各論反対という会社も多いのではないでしょうか。

タレントマネジメントといってもさまざまなステップがありますよね。選抜、評価、育成、配置、そこからまた有望な人材を選抜して…と、ぐるぐる回っていきます。もし本社の人事部門が事業部門の個別人事配置や評価について口を出そうとすると抵抗に遭うかもしれません。しかし、研修だとわりと入っていきやすい。嫌ならその研修に派遣しなければいいだけですし。そして結果的に、「育成からはじめる」ことは、弊社のグローバルタレントマネジメントを進めるうえで戦略的にも理に適っていたことでした。

中島：
研修だけでなく、戦略的に次の人材を育てようとすると、機能や地域をまたいだローテーションの必要性も出てくる場合があると思います。そこでは壁が生じるかもしれません。どのように取り組んでいこうとお考えでしょうか？

永易さん：
それは今後の課題ですね。もし一つの事業部門の中だと、本人が同意さえすれば、国を跨いだ異動はそんなに難しくないはずです。

しかし事業部門を飛び越えた人事になると、その機能・権限を誰に持たせるのかという話になりますし、コーディネーション機能も必要になります。

まずは大まかなモビリティ（人事異動）のポリシー策定が必要だと思います。

中島：
タレントマネジメントを進めていく先にある、最終的な目標を教えてください。

永易さん：
本社の経営レベルに最適な人材が、ローカルからも抜擢されていく状態を目指したいですね。今の本社の経営人材候補はまだ日本人がメインですので。一方で、果たしてそれに見合う人材が育っているのかどうか、現実も見ないといけないと思います。いずれにせよ、今できること、やるべきことから着実に始めています。

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2．育成／トレーニング：海外拠点リーダー育成プログラム（MGEP）について

中島：
2017年、海外拠点長を育成するためのMGEP（Mitsubishi Electric Global Executive Program）がスタートしました。そもそも海外拠点の組織／人材について、どのような課題意識をお持ちでしょうか？

永易さん：
拠点ごとに課題は異なります。たとえば伝統的に日本人駐在員が多く、駐在員がマネジメントしてきた拠点では、現地の人にオーナーシップを持ってもらうことが必要です。どうしてもさまざまな判断やリスクも含めて日本人に譲ってしまう傾向があるので、権限と責任を持った形で、現地の人にも参画してほしいと思います。

また、海外拠点の管理者層の中にも自分が入社した拠点のことしか知らないなど、三菱電機の全体像を知らない人がまだまだ多い、という課題もあります。かつて、自動車の電装品を扱っている拠点では「三菱電機は電装品メーカーだ」といった誤った認識をもつ人さえいたと聞いたことがあります。

そこで、MGEP以前からスタートしているGMW（Global Management Workshop）という海外拠点の管理職選抜研修では、参加者に本社まで来てもらって、三菱電機の全体像を知ってもらい、三菱電機グループの一員であると自覚を持ってもらうような内容にしています。一定レベル以上の人には、将来的には他の事業部門とのコラボレーションを進める役割も担っていただきますから、自分が今関わっていない分野も広く知っておいて欲しいと思います。

中島：
MGEPについて、プログラムの開催準備を進め、立ち上げる上でどのような難しさがあったのでしょうか？

永易さん：
幸いにも、組織と人に恵まれました。さまざまなことを助けてくれる人が、日本のみならず海外にもいました。海外拠点長育成の重要性は我々で共有できていたので、やらないという選択肢はありませんでした。

大まかなプログラム内容は事前に決めたうえで、詳細の設計前に参加者の募集を始めました。参加者によって、研修の中身も変わってくると考えたのです。

選抜研修をするときいつも心配になるのは、「はたして最少催行人数に達するだろうか？」「本当に適した人が来てくれるのだろうか？」ということです。最後まで不安でしたが、各事業本部の人事が現地拠点ともよく連携をとってくれて、現地トップにプロモーション予定の人など、各地域からバランスよく、バッチリ適した人が来てくれることになりました。

プログラムの詳細設計や、実施途中での路線修正などは機動的に行ったので、各事業本部に意見を聞きつつも事務局の基本コンセプトは大事にできたと思います。よい人選に恵まれて、第一回のMGEPは非常に質が高いものになりました。

中島：

永易様はじめ、国際人事の方々がMGEPに注入した想いとは、具体的にどのようなものでしょうか？

永易さん：
熱を伝える、ということをしたかったのです。何を教えるか、ではなく、会社として、我々として、込めた期待をどれだけ伝えられるかに拘りました。たとえば、研修に経営トップも巻き込んで、最終日には社長や国際事業本部の本部長にも出席してもらいます。それは参加者のモチベーションになりますし、研修自体の箔付けにもなります。また、これにはアセスメント的な側面、経営陣への顔見せ的な意味合いもあります。経営陣にとっては、こういうことを考えている人なのかと、普段の経営会議などで見せる一面とは別の面を見ることになります。

なお、経営陣を巻き込むというのは、我々にとっても意味があります。研修に顔を出してもらい、受講者の白熱した議論や想いに触れてもらって「これはなかなかよい施策だな」と評価されれば、次の施策も進めやすくなります。

グロービスをパートナーに選んだ大きな理由も、「熱を伝える」にあります。以前、バンコクやシンガポールでグロービスに研修をやってもらっていました。グロービスだったら、ああいう講師だったら熱を伝えてくれるだろう、というイメージを持っていました。

さらに拘ったのは、「三菱電機としての」リーダーを作ることです。ヘッドハンティングでよそから来た人持ってきた社長に、いきなり我々の拠点経営を任せられるかというと、簡単ではありません。拠点それぞれに現場があり、風土や文化があります。弊社はローカル採用で長く働いている方も多いです。いきなり外から来た人が、日々の判断含めて適切なマネジメントができるのか。どの選択肢も大事なように見える局面において、三菱電機だったらこれが大事だよね、という意思決定ができるのか。そう考えると、三菱電機らしさを理解した、三菱電機グループでやっていく覚悟をもった経営者を作ることが大切だと思いました。その結果、MGEPの設計についてグロービスと議論していく中で、「軸」と「型」というキーワードが作られました。

中島：
MGEPがスタートしてからまだ3年目ですが、受講者にとって、どのような意義があったと総括できますか？

永易さん：
まず、彼らのコミュニティができたことです。事業を超えて、国を超えて、同じ立場の人たちがお互いに高めあえるネットワークができた意義は大きいです。日本で事業計画などの会議があると、そこで再会して近況を語り合っています。また本社人事とのネットワークができたことで、本社との心理的な垣根が低くなったかな、と。何か困ったときに、本社人事の人に相談すればいい、と思ってもらえていますし、たまたま数人が本社に来たときにはMGEP同窓会と称して、我々も巻き込んで飲みに行ったりもしています。

何よりも、事業や組織に対する視座が上がった人が散見されるようになりました。MGEPは本人の“軸”や“やる気”を言語化して刺激を与える、つまりマインドセットに重きを置いた設計にしています。参加者自身がわざわざ成長や成果を報告してくることはないものの、周囲の声として、あの人随分変わったよね、といった声が聞こえてくると、本当に嬉しいです。

たとえば、事業をずっとやってきてトップになった人は、どうしても商売第一に考えがちです。そういった人が研修への参加によって、人の育成にも視野が広くなったり、所属する会社のコンプライアンス体制といった経営的な課題に意識が向いたりしています。周囲から評価する声が聞こえてくる人については、じゃあまた次の機会を作ろうか、という検討にもつながっていきます。

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3．原点としての経験と想い、そして未来に向けて

中島：
永易様の海外赴任経験は、どのように活きていますか？

永易さん：
海外赴任の経験は、とても活きています。バンコクやシンガポールに駐在しているときに見えていた景色は、本社とはまったく違いました。あのころ、「本来はこうすべきじゃないか」と思ったことを今本社側で実践する機会を得たのは、とても有難いことです。

たとえば企業理念について、現地のHRマネージャーからは、「文言が一般的すぎて具体的なイメージがわかりにくい」「きちんと教育して理解する方法を確立してほしい」といった声を聞くことが多かったのです。日本に長く居る人には、飲み会などで先輩の体験談や武勇伝を聞かされるなど、ストーリーで理念を聞く機会があります。子供に絵本を読み聞かせて人生哲学を学ばせるように、思いを伝えるのにストーリー仕立ては効果的です。

そこで日本に帰ってからは、海外の人向けに、事例やストーリーで企業理念とは何かを伝える30分くらいの長編のビデオ制作にかかわったり、企業理念をグローバルで浸透させるための研修ツールを作ったりしました。またタレントマネジメントについては、本社側できちんとした概念を作って世界に展開しないといけませんし、日本国内のタレントプールとどう連携させるかという視点も大事です。もともとシンガポールにいたころにそういうことを喧々諤々（けんけんがくがく）議論していましたので、いざ帰国して本社内でその論点が浮上していたところに、自分なりの考えをぶつけることができました。

中島：
MGEPの立ち上げには、どのように活きているのでしょうか？

永易さん：
MGEPの立ち上げにも経験は生きています。私は現地でも研修をやっていましたが、リーダー育成など、各拠点だけでは人数が少なくてできない研修があります。そのとき、リージョン全体から人を集めてみると、各拠点からそれなりのポジションの人が集まりました。そのような蓄積があったので、少しずつ各拠点の幹部候補人材の顔が見えるようになってきました。

現地を経験したからこそ見えることは本当に多いです。肌感覚で現地の様子を感じておかないと、現地で本当に何が必要なのか分かりません。ただ、今では帰国して3年以上経ってしまいましたので、もう「現地を知っている」とは言い難くなってきました。現場感覚から遊離しないようにすることは、今も昔も大きな課題です。

中島：
聞けば聞くほど、永易様のご経験が今につながっていることが分かります。もう少し踏み込んで、永易様のお仕事の原点、こだわりについてもぜひお聞かせいただけないでしょうか。

永易さん：
それなりに大変な仕事も、あとから振り返るといい経験だったな、と思えています。これは幸せなことです。以前所属していた工場で、構造改革による大規模な配置転換をせざるをえないときがありました。人事としてはとても辛い立場になる訳ですが、そのような大変な仕事をしている最中にも、心のどこかではなんらかの矜持を持っていたように思います。

その時の上司は、人事という仕事の対象である「人」をどのように捉えるのか、そして今回の配置転換とどう折り合いを付けていくのか、そんな風に、いつも大義を考えさせてくれました。大義にもとると考えたときには、経営陣に具申して話を通してくれました。そのような上司は本当にすばらしいと思います。

会社は従業員だけではなくて、従業員の家族の人生も預かっています。子供や要介護の親がいるかもしれない。たとえ最終的な判断が厳しいものになるにせよ、判断に至る過程でそこに想いを巡らせられない人事はいけません。古臭いのかもしれませんが、これは三菱電機の人事のDNAなのかもしれないと思っています。

中島：
永易様の将来の夢、想いを聞かせてください。三菱電機を、どのようにしていきたいですか？追求していきたい組織・人材の姿とはどのようなものでしょうか？

永易さん：
組織、人材の姿は、それぞれの海外拠点や土地の文化背景によって違ってくると思います。地域によって望まれるリーダーは違うはずです。私が赴任していたタイでは、「タイ人が考える理想の父親」的な、いつもニコニコ朗らかですが時々厳しい、といったリーダーが求められている気がしますし、それはシンガポールでは全く異なりました。アメリカ、欧州ではさらに違ってくると思います。

組織や人材のあるべき姿は、地域ごとの振れ幅があって良いものだと思います。三菱電機の人事トータルとして理想を語るとすれば、それぞれの地域で、雇用を提供できていること。家族を養っていけること。ビジネスを通じて、現地社会の発展に役立てること。それが叶うのであれば本当に嬉しいことだと思います。グローバルというのは究極的にはローカルの集合体ですから、現地の社会で生きていく、必要とされていくというのはそのようなことだと思います。そして、適正な利潤を生み出して、サステナブルな形で活動・存続していくことだと思います。

もし仮に「何でも好きな仕事やっていいよ」と言われたら、久しぶりに国内の工場人事を思い出したいですね。もう10年近く国内の工場を離れているので、自分の原点をもう一度確保しておきたい。これからまだまだ海外と仕事することもあると思いますが、もし自分の原点を忘れてしまうと、三菱電機はこういう会社ですよ、と腹の底から説得力を持って伝えられなくなる気がしますので。

中島：
最後に、他社で海外拠点のリーダー育成を進めて行く方へのメッセージをお願いします。

永易さん：
まず、目的をぶらさないことだと思います。何のためにリーダー育成をするのか。そこを事業部門と握ること。決して、リーダー育成自体が目的になってはいけません。そして戦術的には、自分の上司をどう巻き込むかが大事だと思います。中には海外に行ったことがない上司も居ると思いますが、足を運んでもらい、まずは「海外、いいところだな」と思ってもらうことです。そうして、現地の課題などを少しずつ耳に入れていく。実際、現地に行かないとわからないことがたくさんあるので、行って感じてもらうことが大事だと思います。

上司がその気になってきたら、大きな方向性は上司に理解してもらいつつ、細かいところは自分がやればいい。そして、その過程で現地のHRや事業部門のHRの方々に想いを伝えて、少しずつ信者を増やしていくことではないでしょうか。私の場合、前任の方々の蓄積がありましたので、それもうまく活かすことができたのは、本当に幸運だったと思います。