人事はリスキリングをどう進めるべきか？　～成功に導くVUROモデルとは～

2023.04.11

執筆者プロフィール

太田　昂志 ｜ takashi ota

システムインテグレーターを経てグロービスに参画。法人向け人材育成・組織開発コンサルタント、定額制動画学習サービス「GLOBIS 学び放題」の事業開発担当マネージャーを経験。
現在はグロービス経営大学院教員として、ビジネススクールや法人研修で論理思考・人事組織系科目の教鞭を執る他、教育プログラム開発も担う。また、テックカンパニーの取締役 最高人事責任者（CHRO）、経済メディアNewsPicksのトピックスオーナーも務める。大阪大学卒業、グロービス経営大学院修了（成績優秀者表彰）

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第1章　
リスキリングを成功に導くフレームワーク「VUROモデル」の使い方

さっそく、リスキリングを成功に導くフレームワーク「VUROモデル」をもとに、順に見ていきましょう。

図１：リスキリングを成功に導くフレームワーク「VUROモデル」

第2章　【Visualize】
複数の情報を組み合わせ、スキルを可視化する

まず、人材のスキルを可視化することから始めます。具体的には、「どの人材が」「どのスキルを」「どのレベルで」保有しているのかを明らかにすることです。しかし、ここで人事の皆さんの頭を悩ませるのが「どの情報を使ってスキルを可視化すればよいか」という問題でしょう。

ここで代表的な情報を4つご紹介します。

①業務経験：従業員が過去に経験した業務や経歴

②資格やアセスメント：従業員が持つ資格やアセスメントの結果

③自己・他己評価：評価基準に基づいて自身を評価した結果、あるいは第三者からの評価データ

④研修受講履歴：これまで受講した集合研修やeラーニングの研修履歴

これらの情報を使い、組み合わせたり、場合によっては重み付けしたりすることで、従業員が保有するスキルを可視化します。

ここで注意が必要なのが「スキルは動的である（常に変化するものである）」ということです。我々の能力は周囲の要因によって影響を受け、直線的な成長ではなく、紆余曲折を経て成長します。例えば、次のような現場を目にすることはないでしょうか。

① 環境によって能力がうまく発揮できない
例）優秀だと評判だった従業員が、異動後の部署で期待通りに活躍できていない

② 取り組む課題によって能力がうまく発揮できない
例）以前は問題なく進められていた営業商談が、オンライン環境下だとうまくいかない

③ コンディションによって能力がうまく発揮できない
例）体調不良の日は、思うように仕事が進まない

スキルは常に変化しながら成長するため、一度可視化したら終わり、ではありません。定期的にデータを更新することが重要です。

第3章　【Unlearn】
越境学習などの機会を提供し、
既存の考え方をアンラーニングする

リスキリングを進める上で、見落とされがちな重要なステップが「アンラーニング」です。アンラーニングとは「新しい知識を創造する能力の向上のために、既存の考え方の影響を減らしていくプロセスのこと」をいいます1)。つまり、古い考え方や価値観を手放すことで、新しいスキルを習得しやすくすることです。

特にミドルやシニア世代の従業員は、アンラーニングが必要と言えます。これまで成功体験を積み重ねてきているだけに、新しいことに取り組む際にそれらの経験が邪魔をしがちだからです。どんなに優秀な人材も、キャパシティには限界があります。新しいスキルを習得するためには、何かを手放さなければなりません。

では、アンラーニングにどう取り組んでもらえばいいのでしょうか。詳細はまたの機会に譲りますが、有効な方法のひとつが「越境学習」です。越境学習とは、所属する組織の枠を越えたアウェイの環境に身を置く（”越境”する）ことで、違和感や葛藤を通じて価値観を変えていく学びの形態のことをいいます。新しい環境に飛び込むことで、自分が持っていた考え方や価値観に気づくことができます。自分が囚われていた考え方や価値観を認識できれば、「何を手放すべきか」「何を新たに取り込むべきか」を考えることができます。

第4章　【Relearn】
学習プログラムの設計と学習を促す仕組みを構築し、
再学習を促す

アンラーニングによって古い考え方や価値観を手放せたら、新しいスキルを習得するための学習に取り組んでもらいます。その際、人事として取り組んでいただきたいことは次の2つです。

① 学習プログラムを設計する

② 学習を促す仕組みを構築する

それぞれ詳しく見ていきましょう。

① 学習プログラムを設計する

学習プログラムを設計する際、新しい職務や役割に応じた学習プログラムを作ることが重要です。そのためには、ジョブ定義から役割定義、期待される行動やスキルまで細かく言語化し、それらに基づいた学習プログラムを用意することが大切です。（図2）。

図２：ジョブ定義から学習プログラム設計までの流れ

ここでよく陥りがちなのが、ジョブ定義からいきなり学習プログラムの設計に飛んでしまうことです。決して間違いではないですが、この方法だと学習プログラムがぼんやりとしたものになりがちです。これでは効果が低くなってしまう恐れがあります。そうならないように、まずはジョブにおける役割を定義し、その役割に必要な行動やスキルを紐解き、それに基づいて学習プログラムを用意することが重要です。

② 学習を促す仕組みを構築する

第5章　【Output】
個人に委ねず、
アウトプットする場も設計する

最後に学びを「アウトプット」してもらう場を作ることが大切です。ここで人事として押さえておきたい点は次の2つです。

① 何に取り組んでもらうか

② どんな場で取り組んでもらうか

① 何に取り組んでもらうか

② どんな場で取り組んでもらうか

アウトプットの内容だけでなく、人事としてアウトプットしてもらう場に関与することが重要です。図3で整理した通り、大きくは社内か社外かの2つの選択肢があります。社内であれば、部門内で新しいプロジェクトにアサインしたり、部門外との兼任を行ったりすることができます。他方で、社外でアウトプットをしてもらう場合、現業と兼任して副業を促す、もしくは他社へ出向してもらう、といった策が考えられます。

図３：学びのアウトプットの場の全体像

ここで大切なことは、アウトプットする場は、組織や従業員の状況に合わせて使い分けることです。常に複数の選択肢を持ちながら、どのようなアウトプットの場を設計していくかを考えると、企業・従業員の双方にとって良いアウトプットが生み出せるはずです。

第6章　
リスキリングの取り組みが、
企業の競争優位性につながる

本コラムでは「VUROモデル」というフレームワークをもとに、リスキリングの進め方について解説してきました。

リスキリングは、従業員の自主性だけに任せるものでもなく、企業や人事が一方的に提供するものでもありません。双方がお互いの「成長」のために向き合い、取り組んでいくものです。そのために人事として、従業員がリスキリングに前向きに取り組んでもらうための環境づくりを行うことが何より大切です。人的資本が競争優位性を生むと言われるこの時代、リスキリングは企業の競争力を強化するために欠かせない営みであり、その役割を担っているのは我々人事なのです。

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