クリティカル・シンキング研修は、どの階層の社員に効果的ですか？

階層を問わず効果があります。なぜなら、クリティカル・シンキングは業務の種類に関係なく、すべての判断やコミュニケーションの土台になる考え方だからです。若手は思考体力の強化、中堅・リーダー層は企画力の向上、管理職層は意思決定や部下育成の質の向上と、階層ごとに異なる成果につながります。

自社に合った研修形態は、どのように選べば良いですか？

研修の目的や対象人数をもとに選ぶのが基本です。目的に応じて、複数の形態を組み合わせることも可能です。集合研修：部門をまたいで組織の共通言語をつくりたい場合や、まとまった人数で学ぶ場合に適しています。グループディスカッションを中心に進めるため、1クラスの定員を8名～25名としています。スクール型研修：キーパーソンが社外の多様な視点に触れ、その考え方を組織に持ち帰りたい場合に適しています。各社1名から参加可能なため、少人数から始めたい場合の選択肢となります。 eラーニング（グロービス学び放題）：1ID税込 11,550円（6か月プランの場合）から導入いただけるため、幅広い層の基礎力を底上げしたい場合に適しています。動画ではクリティカル・シンキングをはじめとする思考力のほか、リーダーシップや経営戦略、生成AIの活用など、ビジネスに必要な幅広い知識も学べます。費用は人数や形態によって変わるため、お気軽にご相談ください。

受講者の思考力を測定したり、教育効果を定量化したりする手段はありますか？

アセスメント・テスト「GMAP」の併用が効果的です。受講前にGMAPを受験して、現在の思考の強みや課題を可視化します。その結果に基づいてクリティカル・シンキングを受講する、測定から育成へとつなげるパッケージとして導入されるケースもあります。

研修をやりっぱなしにせず、現場で定着させるにはどうしたら良いでしょうか？

研修前から研修後までのフォローをあらかじめ設計しておくことが大切です。たとえば以下のように、研修の各段階で学びを現場につなげる仕掛けを用意しておきます。研修前：どの業務や課題で学びを試すかを決めておきます。上司から受講者に研修の受講目的を伝えたり、受講者自身に「学びをどう実務に活かすか」を考えてもらったりすることで、研修の目的意識を醸成します。研修期間中：研修と研修の間に、小さなアウトプットの機会を挟みます。学んだ考え方や知識を意識的に繰り返し使うことで、実務で使える力へと変化していきます。研修後：研修での学びをアクションプランに落とし込み、上司との面談で実務での活かし方をすり合わせます。受講者同士で実践例を共有する場を設けたり、アセスメントで受講前後の変化を確かめたりするのも効果的です。グロービスでは、自社の課題整理から、クリティカル・シンキングを組織に根付かせるための育成方針の設計まで、一貫して支援しています。お気軽にご相談ください。

現場が忙しく、社員が学び続けられるか心配です。

忙しい社員の方でも学びを続けられるよう、受講の形式や仕組みを選べます。たとえばスクール型研修は、通学とオンラインのどちらかを選んで受講できます。急な出張などで予定のクラスに出席できない場合は、別のクラスに振り替えて受講することも可能です。 eラーニングは、動画1本あたりの時間が短く、隙間時間に学べるのが特長です。法人向けの管理機能を使えば、必ず受講してほしいコースの指定、受講者へのリマインド、進捗状況の確認ができるため、受講を個人任せにせず、組織として学びを後押しできます。

マネジメントを一言で簡単に言うとなんですか？

マネジメントとは、組織の目標を達成するために、ヒト・モノ・カネといった経営資源を最適化し、成果を創出する機能のことです。単なる管理（維持）ではなく、不確実な環境下で目標を実現するための能動的な営みを指します。

マネジメントの種類にはどのようなものがありますか？

マネジメントの種類は、自身の役職に応じた「階層別」と管理の対象に応じた「領域別」の2つに分けられます。詳細は以下です。・自身の役職に応じた「階層別」……組織全体を俯瞰し経営方針を浸透させる「経営層（上級管理職）」、経営と現場の橋渡し役を担う「中間管理職」、プレイングマネージャーとしての役割も持つ「現場リーダー」など。階層によって役割や視座が異なります。・管理の対象に応じた「領域別」……チームとしての成果を最大化する「業務マネジメント」と、メンバーの意欲や能力を引き出し、成長を支援する「チームマネジメント」があります。

プレイヤーから管理職に上がるとき、何が一番変わりますか?

最大の変化は、自分で成果を出すという個人軸から、チームを動かして成果を出すという組織軸へのマインドセットの転換です。管理職は、組織全体の成果を最大化する視座へのアップデートが求められます。そのためにまずやらなければいけないことは、過去の成功体験や自分のやり方を手放すことです。

どのような人がマネジメントに向いていますか？

マネジメントに「向いている・向いていない」という区分はありません。強いて言えば、高い専門スキルがある人以上に他者の成長を心から喜べる人や、全体最適の視点で物事を考えられる人です。また、正解のない状況で意思決定を行い、その結果に責任を持つ覚悟がある人もマネジメント適性が高いと言えます。ただし、これらは生まれ持った資質に左右されるものではなく、誰もが学んで身につけられます。マネジメントに必要なスキルやマインドセットを学んで磨けるかがポイントです。

プレイングマネージャーとして、現場仕事と管理業務を両立させるコツは？

マネジメントを最優先業務として定義することです。プレイヤー業務が目の前にある以上、意識だけでは変わりません。マネジメントを最優先業務とし、スケジュールに先に確保することが最初の一手です。

部下が自分より年上、あるいは専門スキルが高い場合の接し方は？

答えを教える上司として振る舞うのではなく、部下が最高のパフォーマンスを発揮できるよう環境を整える支援者に徹しましょう。組織の目標設定や他部署との調整など、マネージャーならではの価値を提供することが信頼につながります。ただし、部下の仕事を評価し育成するためには、専門業務の知識や勘所も最低限押さえておく必要があります。

AIが進化すると将来マネージャーの仕事はなくなるのでしょうか？

マネージャーの仕事はなくなりません。事務的な進捗管理やデータ分析はAIに置き換わりますが、人間にしかできない仕事の価値はむしろ高まります。AI時代のマネージャーに求められるのは、AIの出力を批判的に検証する力、メンバーの自律を引き出す共感と問い、そして過去のやり方を手放すアンラーニングのマインドセットです。AIを使いこなしながらこれらを磨いていきましょう。

AIを活用する管理職が、メンバーの育成面で気をつけることはありますか？

AIに任せる仕事と、メンバーに経験させる仕事を意図的に仕分けることです。たとえば、リサーチや資料の初稿作成を全てAIに任せてしまうと、メンバーが試行錯誤しながら考える機会そのものが失われます。育成の観点では、まずはメンバー自身に考えさせ、その後AIで検証・補強させるという順序を意識することが重要です。

マネジメントスキルを効率的に習得する方法はありますか？

体系的な経営知識（論理思考、戦略、組織など）をインプットしたうえで、現場での実践と振り返りを繰り返すことです。経験だけに頼らず、理論という型を学ぶことで、どのような状況でも通用する汎用的なスキルが身につきます。なお、着任を待たずに今日から始められる準備が３つあります。プレイヤーとして成果を出せた場面を振り返り「なぜうまくいったか」という自分の成功パターンを言語化しましょう。部下に伝える「型」の原石になります将来一緒に働くメンバーの得意・不得意を今から意識して見ておきましょう。「誰に何を任せるか」の判断精度が上がります論理思考・目標管理・フィードバックのいずれか1つを先に学ぶだけで、着任後の試行錯誤を大幅に減らせます

AI人材育成は、まず何から始めればよいですか？

最初に決めるべきは「どの業務で」「誰から」始めるかです。全社一斉ではなく、定型作業の効率化（代替）や、人の判断をAIが補助する業務（拡張）から着手するのが現実的です。対象を絞ることで、うまくいかなかった原因の特定がしやすくなり、支援も行き届きやすくなります。（詳しくは 2-1章で）

成果が出るまでにどのくらいの期間がかかりますか？

個別業務レベルの変化（作業時間の短縮など）は数週間〜数ヶ月で確認できます。一方、業務プロセスや事業レベルへの波及には、6ヶ月〜1年以上を見込む必要があります。初期段階では事業ROIの証明よりも「活用が継続されているか」「他の担当者でも再現できるか」を確認することが現実的です。

経営層の承認を得られないまま、現場主導で進めてもよいですか？

小規模な試行であれば現場主導で始めることは可能です。ただし、活用範囲の拡大や予算の確保には経営層の判断が必要になります。現場での試行結果を「価値・安全性・再現性」の3軸で整理し、段階的に経営層へ判断材料を提示していくことが、継続的な推進につながります。

研修を実施しても現場で使われない場合、何が問題ですか？

原因は大きく2つに分けられます。 ①実行能力の不足（リテラシー・スキル・能力）と ②設計の欠如（使う場面・ルール・環境が整っていない）です。研修内容の見直しだけでなく、「試してよい」という心理的安全性の確保と、業務フローへのAI組み込みを並行して進めることが重要です。

特定の担当者だけが使いこなしている状態から抜け出すにはどうすればよいですか？

その担当者の「判断の勘所」を観察し、確認項目・判定基準・対応方針の3点セットで言語化することが出発点です。手順書ではなく「どこで何を判断するか」を形式知にすることで、他の担当者でも同じ成果を再現できる状態に近づきます。

人材育成 HRコラム一覧

Q: 自社に合った研修形態は、どのように選べば良いですか？

研修の目的や対象人数をもとに選ぶのが基本です。目的に応じて、複数の形態を組み合わせることも可能です。 集合研修 ：部門をまたいで組織の共通言語をつくりたい場合や、まとまった人数で学ぶ場合に適しています。グループディスカッションを中心に進めるため、1クラスの定員を8名～25名としています。 スクール型研修 ：キーパーソンが社外の多様な視点に触れ、その考え方を組織に持ち帰りたい場合に適しています。各社1名から参加可能なため、少人数から始めたい場合の選択肢となります。 eラーニング（グロービス学び放題） ：1ID税込 11,550円（6か月プランの場合）から導入いただけるため、幅広い層の基礎力を底上げしたい場合に適しています。動画ではクリティカル・シンキングをはじめとする思考力のほか、リーダーシップや経営戦略、生成AIの活用など、ビジネスに必要な幅広い知識も学べます。 費用は人数や形態によって変わるため、お気軽にご相談ください。

Q: 受講者の思考力を測定したり、教育効果を定量化したりする手段はありますか？

アセスメント・テスト「GMAP」 の併用が効果的です。受講前にGMAPを受験して、現在の思考の強みや課題を可視化します。その結果に基づいてクリティカル・シンキングを受講する、測定から育成へとつなげるパッケージとして導入されるケースもあります。

Q: 研修をやりっぱなしにせず、現場で定着させるにはどうしたら良いでしょうか？

研修前から研修後までのフォローをあらかじめ設計しておくことが大切です。 たとえば以下のように、研修の各段階で学びを現場につなげる仕掛けを用意しておきます。 研修前： どの業務や課題で学びを試すかを決めておきます。上司から受講者に研修の受講目的を伝えたり、受講者自身に「学びをどう実務に活かすか」を考えてもらったりすることで、研修の目的意識を醸成します。 研修期間中： 研修と研修の間に、小さなアウトプットの機会を挟みます。学んだ考え方や知識を意識的に繰り返し使うことで、実務で使える力へと変化していきます。 研修後： 研修での学びをアクションプランに落とし込み、上司との面談で実務での活かし方をすり合わせます。受講者同士で実践例を共有する場を設けたり、アセスメントで受講前後の変化を確かめたりするのも効果的です。 グロービスでは、自社の課題整理から、クリティカル・シンキングを組織に根付かせるための育成方針の設計まで、一貫して支援しています。お気軽にご相談ください。

Q: 現場が忙しく、社員が学び続けられるか心配です。

忙しい社員の方でも学びを続けられるよう、受講の形式や仕組みを選べます。 たとえばスクール型研修は、通学とオンラインのどちらかを選んで受講できます。急な出張などで予定のクラスに出席できない場合は、別のクラスに振り替えて受講することも可能です。 eラーニングは、動画1本あたりの時間が短く、隙間時間に学べるのが特長です。法人向けの管理機能を使えば、必ず受講してほしいコースの指定、受講者へのリマインド、進捗状況の確認ができるため、受講を個人任せにせず、組織として学びを後押しできます。