女性活躍の推進は、女性の優遇なのでしょうか？

女性活躍推進は、女性を優遇し、特別扱いすることではありません。これまで正当に評価されてこなかった「時間に制約のある働き方」を、成果や生産性で公正に評価できる仕組みへと作り変える取り組みです。その背景には、日本企業が長年前提としてきた評価のあり方があります。多くの企業は、長時間労働や転勤をいとわない働き方を前提に人材を評価してきました。裏を返せば、時間に制約なく働けることが、高く評価されるための暗黙の条件になっていたということです。しかし、家事や育児の負担は女性に偏りがちなため、こうした働き方において時間の制約を受けやすい立場に置かれてきました。その結果、能力や成果とは別のところで、評価されにくい構造ができあがっていたのです。女性活躍の推進は、この評価の仕組みそのものを見直す取り組みです。そして、時間に制約のある働き方は、育児や介護、傷病など、性別を問わず誰もが直面しうるものです。その意味で、女性活躍推進は女性だけのための施策ではなく、全ての社員に関わる経営課題だといえます。詳細は「【深掘り】「女性優遇では？」という声に、どう向き合うか」もご覧ください。

自社に女性管理職がほとんどいない場合、何から始めれば良いですか？

1人でもいれば、そこが出発点になります。まず自社の課長・部長相当職に、現時点で何人の女性がいるかを正確に把握してください。そのうえで、その少数の候補者への育成投資を優先しつつ、 STEP4 で触れた全社の仕組みの見直しに早期から着手し、将来の母集団そのものを増やす土台を並行して整えていく必要があります。

女性役員を増やすのに、何年くらいかかりますか？

自社の女性社員の割合や年齢構成によって幅はありますが、最終的な成果が出るまでには、一般的に5〜10年程度を見込む必要があります。役員候補となる部長・課長層を育てるには相応の時間がかかるため、短期間で一足飛びに実現できるテーマではありません。内閣府がまとめた事例集で紹介されている企業を見ても、3〜8年程度の期間で中間目標を設定し、進捗を見ながら段階的に見直しています（“ 女性役員登用に向けた行動計画と取組事例集 ”、内閣府男女共同参画局、2026年8月に内容確認）。長い時間軸のテーマだからこそ、途中の進捗をどう測るかが重要になります。

女性活躍推進の担当者に、女性がいた方が良いのでしょうか？

女性がいた方が望ましい場面はありますが、必須ではありません。男性の担当者だけでも、女性活躍推進は十分に進められます。当事者である女性の視点は、たしかに有益です。推進部門に女性が加わったり、女性社員に直接ヒアリングを行ってリアルな課題を抽出したりすることは、とくに現状把握の段階で効果を発揮します。ただし、それは「女性でなければ務まらない」という意味ではありません。男性の担当者であっても、当事者の声を丁寧に拾い上げる姿勢があれば、推進役は十分に果たせます。推進の成否を分けるのは、担当者の性別よりも、経営トップが強くコミットしているか、そして各事業部門のトップ（本部長や部門長など）を巻き込めているかです。女性活躍推進は、全社的な組織風土や人事制度の変革を伴います。そのため、人事やDE&I推進室といった推進担当部署と、実際に部下を育成する現場の事業部門とが一体となって進められる体制、たとえば部門横断的な委員会やプロジェクトチームを構築できるかどうかが、成功の鍵を握ります。

施策の効果が出ているかどうかは、何で判断すれば良いですか？

基本は、最終的な目標である女性役員・女性管理職の比率や人数の増加状況です。ただし、そこに至るプロセスが機能しているかを見るためには、途中経過を測る中間指標も欠かせません。参考になるのが、経済産業省と東京証券取引所が「なでしこ銘柄」の選定に用いている「女性活躍度調査」の調査項目です。この調査では、女性役員・管理職の比率だけでなく、次のような複数の観点から企業を評価しています。観点見る指標の例各階層の女性比率役員・管理職・係長相当職・正社員採用に占める女性の割合や、その経年変化働きやすさと両立支援の状況男性の育児休業取得率・平均取得日数、女性の育休復帰率、年次有給休暇の取得率、平均残業時間など定着の男女差男女の平均勤続年数の差など “ 女性活躍に優れた上場企業を選定「なでしこ銘柄」 ”、経済産業省、2026年8月に内容確認大切なのは、こうした指標を単発で確認するのではなく、継続的に測定し、見えてきた課題に応じて施策を改善していくことです。まずは、自社がこれらの指標のどこでつまずいているのかを把握することが、次の一手を考える出発点になります。

女性活躍推進の必要性が社内で十分に共有されていないと感じています。どうすれば良いですか？

「なぜ今この取り組みが必要なのか」を、自社の経営課題や事業成長に引きつけて説明することが重要です。女性活躍推進を「社会からの要請だから」と説明すると、自分ごととして受け止めてもらいにくくなるため注意が必要です。鍵になるのは、この取り組みが自社の事業にとってどのような意味を持つのかを、具体的な言葉で示すことです。たとえば、業績・株価・投資家評価との関係や、労働人口の減少といった構造的な変化を、自社の事業の文脈に結び付けて語ると、納得を得やすくなります。あわせて、自社の現状指標を、同業他社や政府目標、国際比較と並べてみることも有効です。社内の議論は、当事者だけで進めるとどうしても前提が固定化しがちです。そこで、他社の実務担当者や外部有識者の視点を意図的に取り入れることで、同じメンバーだけでは気づけない前提の偏りに気づく契機になります。グロービスのような、他社の育成事例を数多く見てきた第三者に、現状の整理から壁打ち相手として関わってもらう、という選択肢もご検討ください。

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Q: 女性活躍推進の担当者に、女性がいた方が良いのでしょうか？

女性がいた方が望ましい場面はありますが、必須ではありません。男性の担当者だけでも、女性活躍推進は十分に進められます。 当事者である女性の視点は、たしかに有益です。推進部門に女性が加わったり、女性社員に直接ヒアリングを行ってリアルな課題を抽出したりすることは、とくに現状把握の段階で効果を発揮します。ただし、それは「女性でなければ務まらない」という意味ではありません。男性の担当者であっても、当事者の声を丁寧に拾い上げる姿勢があれば、推進役は十分に果たせます。 推進の成否を分けるのは、担当者の性別よりも、経営トップが強くコミットしているか、そして各事業部門のトップ（本部長や部門長など）を巻き込めているかです。女性活躍推進は、全社的な組織風土や人事制度の変革を伴います。そのため、人事やDE&I推進室といった推進担当部署と、実際に部下を育成する現場の事業部門とが一体となって進められる体制、たとえば部門横断的な委員会やプロジェクトチームを構築できるかどうかが、成功の鍵を握ります。