活用事例
選抜育成/組織開発
- 次世代リーダー育成（8）
- グローバル人材育成（4）
- 女性リーダー育成（3）
- イノベーション人材育成（3）
- 事業革新リーダー育成（2）
- 組織風土改革（3）
- 提案力/営業力強化（2）
地域・階層を超えて多くの人が学ぶ組織へ
- 業種
- 製造業
- 対象層
- 全社員
育成ストーリー
全国に製造拠点が存在する組織で、管理職以上の研修は人事が担うものの、現場の育成は各拠点や事業部の内製に頼ってきた。
近年、大口取引先の事業再編による受注減少や、流通業と提携した提案を得意とする他社の台頭など、厳しい環境変化が起きている。「現場も含めた1人1人の社員が変化への感度を高め、今の仕事を変えていかなければ生き残れない」と経営トップが危機感を表明。人事部が全社員対象の育成機会を創設することになった。 「学ぶ組織」をキーワードに、変化に強い体質への転換を図っている。
プログラムの狙い／ポイント
- 指定期間に幅広い領域を好きなだけ学べる動画サービスを使い、学びたいと思うすべての人が学べる仕組みとする
- 必修科目を設けることで、組織の共通言語化を促進する
- より深く学びたい人は希望すればグロービスのスクールのクラス（リアルコース・オンラインコース）を追加受講できる制度にする
- 個人受講に開かれたサービスを選び、学び続ける重要性を人事部から伝える
プログラム全体像
関連キーワード
「研修」＋「実践」で新任管理職のマインドセットを変える
- 業種
- 素材メーカー
- 対象層
- 新任管理職
育成ストーリー
合併統合を繰り返してきた同社は、さまざまなバックグラウンドの人材が集まっている。多様性を強みとする一方で、人材のばらつきや組織が一枚岩になりきれないという悩みもあった。特に、課長昇格時のスキルとマインドセットのばらつきは数年前から組織の課題となっている。
2年前から課長昇格の要件として、自己啓発メニューで提供している「マネジメントスキル」科目群の受講を義務付けた。
次の手として、本年より新任課長研修では2日間かけてマインドセットにフォーカス。同じ会社の管理職として、役割認識やとるべき行動を共有し、助言し合うことで横串を通すことをめざした。
プログラムの狙い／ポイント
- 研修のゴールを、管理職としての役割認識と基本行動を新任課長層全体で揃えることにおく
- 2日間を2回に分け、1回目(5月)と2回目(11月)の間を6ヶ月あける。1回目は管理職の役割を学び、2回目までの6ヶ月間に取り組むリーダー行動の実践計画を作成。
- 2回目は6ヶ月間のリーダー行動の振り返りを行い、助言しあう
- これらを通じて自分の管理職としての特徴や成長するための課題を把握する
深い対話を通じて次代の経営者の視野を広げ、転機を促す
- 業種
- サービス業
- 対象層
- 執行役員
育成ストーリー
「今の役員は優秀だが、現状の延長線上で答えが出ることしか考えられなくなっている。環境変化が激しいのだから、解の見えない課題を見出し、挑戦し、それを楽しむような視野と姿勢がほしい。役員がそのように変われば、必ず組織全体も変化への対応力も強まるはずだ」との社長下命を受け、プログラム派遣が決定した。
プログラムの狙い／ポイント
- さまざまな領域の講演や他者との切磋琢磨から、未知の領域に取り組む意欲と姿勢を養う
- 気付きにとどまらず、自らの認識・信念の転機に至らしめる設計・講師の投げかけを行う
- エグゼクティブの学びやすさを支える国内開催・モジュール形式
