管理職が目指すあるべき姿6つ|必須スキルと育成ポイントを解説

「管理職の理想的な行動や立ち振る舞いは？ 管理職のあるべき姿が知りたい」
「管理職のあるべき姿を実現するには？ どのようなスキルが必要なの？」

管理職になると一般社員とは異なる役割を担うため、どのような姿を求めるべきか悩むところです。管理職のあるべき姿としては、次の6つが該当します。

管理職のあるべき姿
1	事業戦略を構想する
2	事業戦略の実現をリードし、成果を創出する
3	部下の育成ができる
4	組織文化を醸成する
5	目標設定や自己管理ができる
6	業務・役割の意義を自分なりに理解し、前向きに取り組める

管理職は企業側の視点に立ち、成果を創出する役割を担います。部下の育成や職場の雰囲気づくりなど、今までよりも広い視野で業務を行う必要があります。

管理職があるべき姿を実現するには、下記の4つのスキルが欠かせません。

すべての管理職に共通して必要な4つのスキル
人を巻き込む力	周囲に分かりやすく説明し、良好な関係のなかで鼓舞しながら巻き込んでいく
考える力	問題の本質と原因を理解して解決策を導き出す
経営の定石	「ヒト・モノ・カネ」の経営資源に関する知識・理論
志	「必ず成し遂げる」と心に決め、前向きに行動する

つまり、管理職があるべき姿を正しく理解したうえで、必要なスキルを習得できるよう工夫をすることは重要なのです。

そこでこの記事では、管理職があるべき姿と必要なスキル、そして管理職があるべき姿を習得するための育成ポイントをまとめてご紹介します。とくに管理職が抱えやすい課題とアプローチ方法にも触れているため、失敗を避けながら管理職があるべき姿を習得できるようになります。

この記事を読むとわかること

• 管理職の6つのあるべき姿
• 管理職に必要な3つのスキル
• 管理職が抱えやすい課題とアプローチ
• 管理職があるべき姿を身につけるための育成ポイント

この記事を最後まで読めば、管理職のあるべき姿を理解でき必要な研修を検討できるはずです。理想的な管理職を目指すためにも、ぜひ参考にしてみてください。

管理職とは、一般的に「課長」以上の役職者を指します。一般社員は上司の指示に従って成果を出すことが求められますが、管理職は企業側の視点に立ち成果を創出する役割を担います。

違い	管理職	一般社員
役割の違い	経営者の視点に立ち組織を管理し、成果を出す	上司の指示に従って業務を行う
決裁権の違い	人事や社内ルールの決裁権を持つ	決裁権がない
働き方の違い	一般職と同等の労働時間・休日・残業に関する規定が適応されないことがある （管理監督者に該当する場合）	労働基準法に従い労働時間・休日・残業が定められている
給与の違い	管理職手当がつき一般職より優遇される	企業の規定・労働基準法に従い支払われる

このように、管理職は一般社員では立場や待遇が異なるため、下記のような6つのあるべき姿が求められます。

管理職のあるべき姿
社内で求められる役割	事業戦略を構想する
	事業戦略の実現をリードし、成果を創出する
	部下の育成ができる
	組織文化を醸成する
マインド・自己管理	目標設定や自己管理ができる
	業務・役割の意義を自分なりに理解し、前向きに取り組める

それぞれどのような姿なのか、具体的な例やあるべき姿を身につける方法をご紹介します。

1-1.事業戦略を構想する

1つ目は、事業戦略を構想することです。冒頭でも触れましたが、管理職は経営者側に立ち、事業の運営に携わります。つまり、事業戦略をどのように実現するかの道筋を描く、つまり構想することが欠かせません。

具体的には下記のようなアクションを取ることになるでしょう。

・市場環境を把握する
・顧客ニーズに対する自社の提供価値を決定する
・価値提供のための費用構造等を決定し、ブラッシュアップを行う
・予測P/L等の財務面の見通しを立てる

この時に、経営者側の視点を持つことが不可欠になります。

経営者側の視点とはどのような視点を指すのでしょうか？企業により定義は異なりますが、一例として下記のような視点を指します。

経営者側の視点
企業の経営方針やビジョンの理解	自社の経営方針やビジョンを理解し、自社の考え方をベースに判断できる
現状の理解と分析	自社の業績や経営資源、業務状況などの現状を理解し改善点や優位性を分析できる
利益の追求と企業としての成長	企業として存続するために利益を追求し成長し続ける
企業のルール・規則の遵守	コンプライアンスやハラスメントなどに目を配り、企業運営に関するリスクを最小化する

経営者視点を持つには自社の現状とビジョン、経営方針を正しく理解する必要があります。企業としてどのような目標があり達成のためにどのような戦略を立てているのか理解し、企業の考え方をベースに成果を創出ことが求められます。

また、経営者は、高台から全体を見下ろすような広い視野が必要です。一般職のように自分一人が成果を出せばいいのではなく、自部署や企業が成果を出すにはどうすればいいのか構想し実行しなければなりません。

1-1-1.【あるべき姿を身につけるには？実践ポイント】自分軸ではなく組織軸を持つ

経営者側の視点を持つには、自分軸ではなく組織軸を持ち考え実行することが大切です。一般職時代は、いかに個人で成果を出すかを目標としていた方も多いかと思います。管理職では企業全体の成果を考える立場に変わります。

下記のように、自分軸から組織軸への問いかけに変換し、経営者側の視点を持つよう意識してみましょう。

問いが変われば、必然的に行動が変わります。例えば、個人が成果を出すための行動と組織が成果を出すための行動は違います。個人の成果は個々のスキルに依存しますが、組織全体で成果を出すには戦略的な方法やスキル問わず実践できるノウハウなどが必要です。

このように、組織軸をもてるようになると自然と経営者側の視点で考えられるようになります。まずは、自分軸ではなく組織軸で考える習慣を身につけましょう。

【事例】株式会社大創産業様～管理職層への経営スキル向上を目的とした研修企画のインタビュー～

企画者の声：「皆が心のどこかで「経営は自分とは関係ないもの」と思っていたのかもしれません。今まで経営について学んだことがありませんでしたし、無理もないことです。ですが、皆で戦略を作り上げ実行していける会社にしたいという思いから、研修を企画しました。」

1-2.事業戦略の実現をリードし、成果を創出する

2つ目は、事業戦略を実現をリードし、成果を創出することです。
事業戦略は経営理念→ビジョン→全社戦略の次のレイヤー（階層）に位置付けられ、個別の事業分野において他社との競争に勝ち抜くための方針を指します。全社戦略では多数の事業を対象とするため、事業ごとに競合企業や顧客が異なる場合があります。これに対して、事業戦略では個別の事業分野を扱うので、より具体的な内容となります。

そこで、経営陣に近いポジションである管理職はまず前提となる経営理念やビジョン、全社戦略を十分に理解し、一般社員に伝える役割を担います。また、単に伝えるだけではなく一般社員が理解出来るようにする必要があります。

上記のようにカスケードダウン（細分化し展開）することが重要です。

1-2-1.【あるべき姿を身につけるには？実践ポイント】具体的に行動ベースで考える

カスケードダウンのポイントは、「具体化して考え、部下が実践できるようサポートする」ことです。
例えば、今期の目標は各支店売上20％アップだと経営陣から指示があったとしましょう。このときに「売上20％アップを目標に取り組みましょう」と言うだけでなく、売上を上げるためにチームで取り組めることを考えます。

・既存顧客からの売上をUPするためにバンドル販売の余地を検討し、事例を訴求する
・新規顧客を獲得するために顧客データをもとにリストを作成しアプローチする

など、具体的な行動を示して実践します。行動できないと、事業部や課の足並みを揃えることが出来ません。単なる伝達役ではなく、経営陣のビジョンを踏まえて行動に移し成果を出すことを意識してみてください。

1-3.部下の育成ができる

3つ目は、部活の育成ができることです。一般社員は上司からのアドバイスや指示を受けて成果を出す立場でしたが、管理職になると下記のように部下の管理を行い能力を最大限引き出すことが求められます。

管理職に求められる部下の育成項目
部下の教育	業務で成果を発揮できるように部下を教育する
部下のサポート	責任者として部下の失敗やトラブルに対応する
部下の管理	部下のスケジュールや目標を確認・管理する
部下の評価	部下の業務態度や成果を適正に評価する

部下が業務で成果を発揮できるように育成を行うのはもちろんのこと、部下の目標、業務管理も管理職の役割です。部下が自身の目標を意識できていない場合は指摘し、目標を意識した行動変容が起こるように促します。

また、部下がクレームを受けた場合は責任者として、トラブル対応を行う役目を担います。自分自身の成果だけでなく、企業に欠かせない経営資源である「ヒト」を管理、育成することも管理職のあるべき姿です。

1-3-1.【あるべき姿を身につけるには？実践ポイント】部下と関わる時間を創出する

管理職は一般職よりも業務量が多く忙しいため「部下と関わっている時間がない」「部下育成の時間を作れない」という声を耳にします。

しかし、部下と関わりを持たないと部下の現状や考え、課題が見えてきません。紙面やテキストベースで目標を管理することもできますが、定期的にコミュニケーションを取るのと取らないとでは信頼感やモチベーションに差が生まれます。そのため、忙しい中でも部下育成の時間を創出しましょう。

など、時間や曜日を決めて部下の現状や課題、業務スキルを確認できる時間を設けると継続しやすいです。部下の育成をおろそかにすると、結果として部署の成果創出が妨げられる可能性があります。そのため、持続的に育成に取り組むことが必要不可欠です。

1-4. 組織文化を醸成する

4つ目は、組織文化を醸成することです。
組織文化は下記のような機能を持ち、従業員の考え方や行動に大きな影響を与えます。

・従業員の判断や行動の指針となる
・従業員間の情報伝達を簡素化し凝集性を高める
・評価基準を明確にし、個人の動機づけに資する

管理職は部署の運営を行う立場なので、成果創出を支援する環境をつくることも大切な役割です。

管理職の観点では、一例として下記のようなことを行いチーム内の組織文化を組成します。

組織文化を組成する施策の一例
ルールや仕組みの策定や改善	誰もが前向きに業務ができるように、ルールや仕組みを策定・改善する
オフィス環境の整備	社員が働く環境を整える
リスクの回避	企業内の人間関係や業務状況を把握して、リスクを回避する
イベントの検討・実施	チームや企業内の親睦を深めるイベントの企画や実施を担当する

例えば、部署をまたいだコミュニケーションが希薄で企業内に活気が感じられない場合は管理職として現状を把握し、改善するように努めなければなりません。このケースでは、部署をまたいだ活動の活発化やイベントの検討ができるでしょう。

このように、管理職は企業の顔として、チームや企業内を活気のある組織を構築、運営する役割も求められます。

1-4-1.【あるべき姿を身につけるには？実践ポイント】視座を高く持つ

チームや企業内の雰囲気を維持、改善するには、一段階上の視座を持つことが重要です。視座とは、物ごと認識する時の立場のことです。視座が高いとはより高い立場から事象について考え、問題を設定することを指します。
管理職は高い視座を持ちチームや職場を俯瞰的に把握することで、現状の課題や雰囲気を察知できます。

例えば、カスタマーサービス部門における「クレーム対応を行う人員の不足」が問題とこれまで思われていたのが、一段高い視座（課長から部長の立場で）で俯瞰すると「クレームを発生させやすいサービス設計」に問題があると気づくことが出来た、というようなことが挙げられます。

そこで、現状のサービス設計を見直すと、改善すべきポイントが見つかりリスク回避ができます。業務上の懸念や不満を抱えていた社員も働きやすくなり、問題解決のプロセスの中で当該部署での判断基準も明確になっていくでしょう。

組織文化は、現場を運営する管理職により左右されるとも言われています。常に周囲を見ながら異変を察知し、よい組織文化を創り出すことが大切です。

1-5.目標設定や自己管理ができる

5つ目は、目標設定や自己管理ができることです。管理職は上司が管理をしてくれる立場ではないので、自己管理を徹底しなければなりません。

管理職が自己管理するべき項目
目標設定や達成度の管理	自分で目標を設定し達成率や課題を管理する
業務の進捗状況	業務のスケジュールや進捗状況を管理する
体調管理	健康に気を遣いながら体に負担をかけすぎない
メンタルヘルス管理	モチベーションや気力を維持できる

例えば、業務の進捗状況が管理できていないと、大切な業務や締め切りを忘れてしまう可能性があります。とくに管理職は自分の業務だけでなく部下の業務や企業全体の運営にも携わっているため、スケジュール管理ができないと業務が回りません。

また、体調管理やメンタルヘルス管理も手を抜いてはいけません。心身ともに不調があるとパフォーマンスが下がり、思ったように業務が進まなくなります。自分の管理は自分自身で行い、目の前の業務に集中できるように整えることが求められます。

【関連コラム】セルフ・コンパッションを組織で実現する～誰もが燃え尽きず、組織で成果を出すマインドセット～

1-5-1.【あるべき姿を身につけるには？実践ポイント】管理する習慣を身につける

仕事や体調の自己管理は、時間があるときだけ実施する方法では意味がありません。毎日必ず行わなければならない必須事項として習慣化しましょう。

・毎朝業務を開始する前に体調管理チェックとスケジュールチェックを行う
・管理ツールを使ってスケジュールや目標管理、体調管理を可視化する

など、日々自己管理をする習慣を身につければ、スケジュール調整ミスが起こりにくいです。また、心身の不調にも気づきやすくなり、早めに休息を取るなどの対処ができます。

基本的な自己管理ができるようになったら、タスクマネジメントも意識できるといいでしょう。タスクマネジメントとは、必要なタスクを洗い出し優先順位を付けて適切に管理できる能力のことです。管理職はやることが多岐に渡るため、優先順位をつけて取り組まないと業務が終わらないことがあります。

「何から取り組むべきか」「部下に任せられる業務はないか」など自分のタスクを整理し管理できるようになると、より業務がしやすくなるでしょう。

1-6. 業務・役割の意義を自分なりに理解し前向きに取り組める

6つ目は業務・役割の意義を自分なりに理解し、前向きに業務に取り組める姿勢を維持することです。具体的には、下記のような行動は前向きに業務に取り組める姿勢と言えます。

【前向きに業務に取り組める姿勢の一例】

• 明確な目標を持ち目標に向かって努力できる
• 自分の業務に対して意義付けが出来る
• 部下や他の社員を巻き込みやる気を増幅できる

管理職が業務・役割の意義を理解出来ず前向きに取り組めていない中でいくら一般社員を育成しようとしても、一般社員の視点では「管理職のやる気がないのに社員にだけ結果を求めるのは違う」「管理職のモチベーションが低く目指したい上司がいない」などと捉えられることもあり、悪循環に陥ります。

そのため、企業のビジョンや目指す姿を理解したうえで、常に前向きな気持ちを持ち業務に取り組むことが求められます。

1-6-1.【あるべき姿を身につけるには？】ロールモデルであることを意識する

先ほどから述べているように、管理職は部下のロールモデルとなる存在です。ロールモデルとは行動や考え方の手本となる人物像のことで、管理職の行動やマインドは部下の手本にならなければなりません。

そのため、常に周囲から見られていることを意識することが大切です。いつも前向きに業務に取り組んでいる姿勢を見て、部下が憧れるような存在になれたら理想です。

【関連コラム】ロールモデルにすべき人に共通する人間力とは？

管理職に必要なスキルは、ハーバード大学のロバート・カッツ教授が提唱した「カッツ・モデル」を用いることが多いです。

カッツ・モデルでは管理職に求められるスキルを「テクニカルスキル」「ヒューマンスキル」「コンセプチュアルスキル」の3つに分けています。

管理職に必要な3つのスキル
テクニカルスキル	日々の業務を遂行するために必要なスキル
ヒューマンスキル	周囲と良好な関係を築き円滑なコミュニケーションを取るためのスキル
コンセプチュアルスキル	あらゆる物ごとの本質を見抜き判断するためのスキル

管理職のあるべき姿を実現するにはさらに具体化する必要がありますので、それぞれどのようなスキルなのか確認していきましょう。

【関連コラム】自社の管理職（部長・課長）に必要な11個のスキルと習得方法

ここからは、管理職が抱えやすい課題と課題を払拭するためのアプローチ方法をご紹介します。

管理職の育成で抱えやすい課題を厳選しているため、壁にぶつかったときにどのように解消すればいいのか参考にしてみてください。

3-1.課題①管理職としての自覚が足りない

管理職に就任したものの一般社員のときとマインドや行動の変化がなく、どうすればいいのか悩む声があります。

例えば、業務での成果はプレーヤーのときと同様に出しているものの、管理職としての行動変容が見受けられないケースです。管理職には一般社員とは異なる役割を担って欲しいものの、期待される行動が実現出来ていないことが見受けられるのです。

3-1-1.【アプローチ法】管理職の役割認識を考え、理解する機会を得る

管理職としての自覚が足りないときは、管理職自身が役割を認識していないことが多いです。「管理職になったものの具体的にどうしたらいいのか分からない」「管理職は何をするのかピンと来ない」と思っているので、具体的な行動ができないのです。

このケースでは、管理職に「役割認識」を考える機会を与えることが重要です。いくら管理職としての知識を教えても、役割が分かっていなければ自分で判断し行動できません。役割認識をするときには、下記の6つの問いを明確にすることがおすすめです。

管理職の役割認識を促す6つの問い
我々はどこに向かうのか？ なぜそこに向かう必要があるのか？	適切な目標とゴールを設定し、設定した理由を現状を踏まえて自分の言葉で説明する
我々はどの道を歩み、立ちはだかる難所をどうやって超えるのか？	目標からゴールに向かうシナリオをボトルネックを踏まえて明確にイメージする
メンバー特性に合わせたアプローチで納得感・共感を生むことができているか？	メンバーの特性（知識・経験・格など）に合わせたコミュニケーションを実施し、当事者意識を持った行動を促す
考えるきっかけを作り、さらなる自主性を生むような働きかけができているか？	メンバーがボトルネックにぶつかったときにすぐに答えを与えるのではなく、自ら課題に気づくためのヒントを出し深く考えるきっかけをつくる
メンバーを信頼し、任せることができているか？	メンバーに応じた裁量と権限を与え、業務の遂行を任せる経験を重ねる
現在地を正しく伝え、適切なフォローとフィードバックをかけることができているか？	メンバーの良い点と悪い点をバランスよく伝え、気づきとやる気を与える

6つの問いを明確にすると、管理職自身の役割と具体的な行動が明確になります。日々の活動を6つの問いをベースに振り返る習慣を身につけることで、役割認識ができるようになるでしょう。

【関連コラム】新任管理職研修の内容を決める「２つの役割」「６つの問い」

【事例】コニカミノルタジャパン様～GESでの学びを活用し、正解のない時代に立ち向かうために、メンバーの力を引き出すマネジメントを実践～

3-2.管理職は何から学べばいいのか分からない

「2.管理職に必要な3つのスキル」で触れたように、管理職が必要なスキルは多岐に渡ります。だからこそ新任の管理職にはどのような研修をするべきか悩み、意義のある研修ができていないケースがあります。

その結果、新任の管理職に必要なスキルが身についているのかよく分からない状態で現場に出てしまい、理想の管理職像とかけ離れてしまう課題が生まれます。

4-2-1.【アプローチ法】新任管理職研修は2つの役割で構築する

新任管理職の研修は、下記の2つの役割があります。

新任管理職研修の役割
組織を円滑に運営するために必要な知識	社内規定に加え管理者として知っておくべき基本知識を習う （労務管理・評価方法・メンタルヘルスケアなど）
管理職としての期待役割を果たすために必要なスキル・マインド	自社の人材要件（期待役割・行動・スキル・マインド）に適切な管理職になるためのスキルを身につける （リーダーシップ力・ロジカルシンキングなど）

1つ目は、組織を円滑に運営するために必要な知識です。社内規定や一般的な管理職の基礎知識を学び、管理職に必要な知識を養います。

2つ目は、管理職としての期待役割を果たすために必要なスキル・マインドです。管理職に求められる役割は、企業により大きく異なります。その役割を果たすにはどのようなスキルやマインドが必要なのか学び、自社の管理職としての在り方を身につけます。

【資料ダウンロード】新任管理職研修の基本的な役割（見直しシート付）

【事例】ふくおかフィナンシャルグループ様～新任課長が期待役割を果たすためのスキルとマインドを身につけ、グループ全体での組織活性化を目指す～

新任管理職研修の内容に悩む場合や研修の設計方法が分からない場合は、グロービスがお手伝いします。グロービスでは研修の立案や実施を行っておりますので、お気軽にお問い合わせください。

3-3.管理職のあるべき姿と現状とのギャップが大きい

管理職の奮闘は伝わるものの、自社が掲げているあるべき管理職像と現状にギャップを感じているケースも見受けられます。

・自社の戦略やビジョンはよく理解しているもののチームや組織への展開ができていない
・部下育成に力を入れているものの思ったような成果につながっていない

など、管理職の行動と理想像に食い違いが起こり、どのように軌道修正するべきか課題になることがあります。

3-3-1.【アプローチ法】具体的な行動に落とし込む

管理職に求める人物像が抽象的だと、どのような行動をしていいのか分からず行動変容が起こりません。理想の管理職像を行動レベルにまで落とし込み、研修に組み込むことが大切です。

一例として、管理職に「戦略を達成する仕組みを組織で機能させる」ことを役割として設定したとしましょう。これだけでは意図は分かるものの、具体的に何をすればいいのか把握しにくいです。そこで、下記のように具体的な行動も設定します。

そして、具体的な行動を遂行するために必要なスキルを身につける研修を検討します。このように、理想の管理職像を提示するだけでなく、具体的な行動と具体的な行動を実現するための研修をセットで考えると理想の管理職像に近づけるでしょう。

【関連コラム】成果を生む管理職育成とは？自社に最適な企画をする４ステップ

3-4.管理職に就いたものの自信がない

管理職の面談をしていると「管理職としての自信がない」「管理職に向いていない気がする」など、管理職としての自信のなさが伝わってくることがあります。

また、自信を持てない管理職はモチベーションが低下し、仕事の質や心身の健康に悪影響を及ぼすリスクも考えられます。

3-5-1.【アプローチ法】マインドセットを行い自分なりの管理職像を持つ

管理職として自信がないと感じている場合は、自分の中に理想の管理職像を持てていないことがあります。自分らしい管理職像を描けることで、前向きな気持ちで業務ができるようになるでしょう。理想の管理職像を持つには、下記のステップを踏むといいでしょう。

①不安や悩みの原因を言語化し対策を考える
管理職として自信がない原因となっている要素を明確にして、どのような状況なら前向きに管理職の業務ができるのか考える

②自分なりの管理職像を明確にする
企業が定めた管理職像とは別に一人ひとりにとって理想となる管理職像を描く。自分がなりたい管理職が分かることで、業務に対して前向きな気持ちが持てるようになる

自信のない状態で管理職を継続しても、好ましい成果につながりません。一度考え方を見直すことで、前向きに取り組めるようになるでしょう。

【事例】相鉄ホールディングス株式会社様～「リーダーとはこうあるべき」という思い込みから脱却し、自分らしいリーダー像を目指して変化の激しい時代を歩む～

最後に、管理職があるべき姿を身につけるために、知っておきたい育成のポイントをご紹介します。

管理職の育成はちょっとしたコツを押さえて取り組むことが重要なので、ぜひチェックしてみてください。

【関連コラム】成果を生む管理職育成とは？自社に最適な企画をする４ステップ

4-1.管理職が担う役割を明確にする

1つ目は、管理職が担う役割を明確にすることです。企業によっては階層が細かく分かれており、それぞれの階層が担う業務が曖昧になっている場合があります。

管理職にはどのような役割を求めているのか明確でないと、必要なスキルや現状の課題を正確に把握できません。他の階層を含めて、各階層にどのような役割を求めているのか決めておきましょう。

各階層に求める役割の一例
メンバー層	現場での問題解決組織の一員として利益に貢献する
リーダー層	管理職層の右腕としてチームの成果創出に貢献する
管理職層	企業の戦略を実行するために戦略の浸透を徹底する
経営陣層	市場の流れやニーズを掴み戦略を構想する

上記の事例ではリーダー層と管理職層に求められる役割が大きく異なります。リーダー層はチーム内での結果創出ですが、管理職は企業の戦略を理解し企業全体の成果を創出しなければなりません。

このように、各階層の役割を決めて視点や考え方が変わる部分の研修を検討すれば、管理職の役割を遂行しやすくなります。

【資料ダウンロード】「部長研修」企画の際に押さえたい課長と部長との違いと育成のポイント

4-2.アウトプットの機会を大切にする

2つ目は、管理職が身につけたスキルをアウトプットできる機会を大切にすることです。管理職は習得するべきスキルや知識がたくさんありますが、せっかく知識を身につけても現場で使えなければ意味がありません。

しかし、使用したことのないスキルを実践で急に使うことは難しく、普段からアウトプットする機会を設けることが重要です。例えば、リーダーシップ力を身につける研修を受けたとしましょう。研修を受けた後にすぐに実践できるシーンがあればいいですが、そうとは限りません。

そこで、研修の2週間～1ヶ月後にフォローアップを実施し、実践的な研修を実施するという育成施策が考えられます。このように、研修後に行動に移せるようアウトプットができる機会を設けることで、管理職のあるべき姿の定着を促進できます。

【事例】明治安田生命保険相互会社様～現経営陣の大半が受講者。次期役員候補者向けプログラムで「見える世界が変わった」～

本研修の集大成である「プレゼンテーション」は、自分が社長に就任したと仮定して就任演説を行います。就任演説には、現職の会長、社長に加えて社外取締役が出席し、受講者の発表した内容について質疑応答等を行います。次期役員候補者向けの研修のため、経営者としての視座を高め、視野を広げたうえで、会社のめざすビジョンを自ら描き、メンバーに伝えて腹落ちさせていく能力を身に付けることに重点を置いています。

4-3.現状の課題に応じた研修内容を検討する

3つ目は、現状の課題に応じた研修内容を検討することです。管理職研修を研修するときに陥りやすい失敗として

・過去の研修内容をそのまま実践している
・トレンドの研修内容をそのまま取り入れてしまう

というケースがあります。どちらも自社の現状や課題に合った内容とは限りません。自社の課題に応じた内容でないと管理職の育成につながらず、思ったような成果を得られません。

管理職があるべき姿を身につけるには、まず自社の戦略の方向性やあるべき組織像、人材要件を確認して、管理職に不足しているスキルや知識を的確に捉えましょう。

【事例】株式会社SUBARU様～学びの場を提供し、個人の自律的成長を後押しする人財育成プログラム。”学び”、”変える”組織をデザインする～

当社の属する自動車業界は今、100年に1度の大変革期を迎えています。業界を越えて、IT企業や電気メーカーまでも自動車を作る時代になりました。我々がこのままではいけないのは明らかです。自社と他社の立ち位置を議論した結果、年功的・画一的・内向きという3つの人財面の課題が浮かび上がりました。これまではそれでもよかったのでしょう。しかし今の時代は、視野を広げ、業界の垣根をこえて、戦える組織・人財へと変わる必要性を感じています。そこで、人財育成体系の見直しを図ることにしました。

グロービスでは、管理職研修の立案や実施を行っております。法人向け人材育成サービスを導入した累計企業数は約6,700社（2023年3月時点）で、確かな実績とノウハウがあります。

管理職の育成にお悩みの場合は、お気軽にお問い合わせください。

【関連コラム】成果を生む管理職育成とは？自社に最適な企画をする４ステップ

ここまでお読みになり、管理職のあるべき姿が理解でき、あるべき姿の習得を目指せるようになったかと思います。最後に、この記事の内容を簡単に振り返ってみましょう。

管理職は、企業の成長や利益創出を左右する大切なポジションです。管理職があるべき姿を身につけ自分の持つ力を最大限発揮し、チームや企業を引っ張っていくことが求められます。グロービスでは管理職向けの研修の立案や実施をしておりますので、管理職の育成や研修に課題を感じている場合はお気軽にお問い合わせください。

※文中の所属・役職名は原稿作成当時のものです。