性別によって業務アサインを制限したり、年齢やライフステージの変化に伴って本人の希望なく業務負担を変えたり、といったことが、慣例になっていないでしょうか。この場合、会社が、女性の業務経験の機会を奪っている可能性があります。

そのような会社では、業務のアサインをする際に、以下のような声が生まれてしまうのです。

「育児をしながらこの仕事をやってもらうには、負担が大きいのではないか」

「このポジションに女性が就いた前例がない、やはり次も男性で」

これらは、親切心から出てくる言葉かもしれません。しかしながら見方を変えると、女性からやりがいのある仕事と、経験を積むきっかけを奪っている、とも言えます。このように仕事ときっかけを奪われた女性は、自身の活躍する枠を自ら狭めがちです。

これは何も、社会人だから生じる話ではありません。筆者の考えとして、特に女性は幼少期から近しい出来事が発生していると推察しています。その蓄積により、女性は男性と比べて「未知の経験であっても自分はできる」と思える自己効力感を育みにくく、社会人になっても自信を持ちづらい傾向にある、と考えています。

女性は管理職を望む傾向が男性に比べて低い、という調査結果があります（図2）。言い換えると、意欲を削ぐ何かしらの環境要因がある、ということです。

図2：管理職になりたい人の割合<性年代別>³⁾

たとえば以下のような組織では、女性は「同じような仕事の仕方、成果の挙げ方はできない」と考え、管理職になりたいとは思えないでしょう。

1：現在の管理職が激務のため、ワークライフバランスが取れていない

2：男性的なリーダー像の管理職が評価・賞賛されている

知らず知らずのうちに、やりがいのある仕事に就くチャンスを女性から奪っていませんか？　こういった組織の背景や女性特有の状況に、気づいていない企業が多いようです。

まずは、社内の関係者や経営陣を巻き込み、女性活躍を推進する意義を合意しておきましょう。その際は、将来実現したい組織の姿を踏まえて女性活躍推進の意義を検討できると、より一貫性のある施策にすることができます。

短期かつ義務的な検討ではなく、長期かつ発展的な視点を持って合意形成ができれば、これ以降のステップが進めやすくなります。

次のステップとして、企業の現状把握が必要です。性別を軸にした場合に、どのような差分があるのか、定量・定性的に把握しましょう。

その際は、女性という属性のみで一括りにするのではなく、個人に焦点を当て、把握していくことも重要です。人によって環境はさまざまであり、仕事の志向性など個性も違うことを、忘れてはいけません。

次のステップとして、育成の企画に着手しましょう。ポイントは、以下3点です。

■「経験不足」を補完する知識・スキルの習得を促す

■自分も「できる」と思える気持ちの醸成を促す

■自分がなりたいと思えるリーダー像を描かせる

育成以外の人事施策を見直したり、柔軟性を持たせたりすることで、育成施策と連動させる事を忘れてはなりません。継続して女性が活躍していくには、人事制度の柔軟性を高める事も重要です。

働き方の改善として、定時退社や子供の行事等で休暇をとりやすい風土・制度を作る必要があります。また、休暇申請時に周囲の目を気にしてしまう、といったことがないよう、組織風土を変えていく必要もあります。

たとえば、アンコンシャスバイアス（無意識の偏見）を払しょくする機会が有効です。女性リーダーの上司に対して、ダイバーシティの必要性の理解や、アンコンシャスバイアスに関する研修を実施することも検討してみましょう。

制度の変更は中期的な施策ですが、組織風土の変革は長期スパンで取り組まねばなりません。「なぜ自社で女性活躍を推進する必要があるのか」の理由を社員に繰り返し伝え続けることが求められます。人材育成担当者の皆さまも自分事として、意図的に風土を変えていく気概が求められるでしょう。