これは筆者が「自社の新規事業にフィットした人材育成施策を検討すべき」というメッセージを伝えた際に、人材育成担当者の方からよく返ってくる言葉です。確かにアイディアが形になる前の企画段階では、事業の実像が存在しないため、考えることが難しいのはその通りです。

しかし、考えるのが難しいと思考を放棄するのは良くはありません。可能な範囲で、求められる人材像の具体化にチャレンジすることがベストではないでしょうか。

解決策の１つとして、経営層の期待を具体化することに取り組んでみましょう。すなわち、新規事業に期待する成果や実現すべき具体的な要件、時間的・リソース的な制約などを、可能な限り言語化していくのです。様々な前提を押さえていくことが、新規事業を推進する人材に求められる能力を特定するヒントになります。

特に実務的には、新規事業と既存事業の繋がりに注目するのが良いでしょう。既存事業が保有する経営資源の活用は、新規事業成功の重要なファクターになるためです。

たとえば、「既存事業との間にどのようなシナジーを効かせることに期待があるのか？そのために、どの経営資源を活用することが求められるのか？」の様な問いに答え、技術や生産、販売など、既存事業のどの経営資源を活用する予定があるのかを掴みます。

続いて、商品開発部や生産管理部、営業部など、各経営資源を管理する人・組織を巻き込むために、どのような人材が必要か？と考えてみると、一段、人材要件の具体化が進むはずです。

事業化前の段階であっても、求められる人材の能力を具体化していくことは不可能ではありません。

これは、新規事業を担う人材の能力要件を整理した後に、よく伺う言葉です。

人的リソースに乏しい新規事業の現場では、１人が3～4役を担うことが常態です。営業、マーケティング、財務、人事など幅広い業務を兼務している方を、よく見かけます。そのため、担当者のスキル範囲は必然的に広くなり、上述のような言葉が出てきてしまうのでしょう。

しかし各業務で一人前の担当者として習熟するには、それぞれ数年の期間が必要です。また、全ての業務で一人前になることを目指すのは、現実的ではありません。

そのため人材育成担当者には、開発すべき能力を絞り、優先順位を付けることが求められます。たとえば学ぶことでレバレッジが効かせられたり、欠落するとボトルネックになってしまったりするスキルを、優先して取得できるようにせねばなりません。

たとえば課題解決力や構想力、論理的思考力など、ポータブルスキルを優先するという軸は効果的な判断軸です。ポータブルスキルは、幅広い業務遂行を支えるレバレッジの効かせやすいスキルであるためです。

新規事業は上述の様に、1人が幅広い役割を担う場合が多く、また、事業のピボットやステージの変遷に伴い短期間で業務内容が刷新されてしまうことも少なくありません。変化への適応力を高めるという点でも、ポータブルスキルを育成することは役に立ちます。

一例ですが、他部署を巻き込み協働していくためのコミュニケーションやリーダーシップの強化というテーマでの研修を企画・実行したことがあります。ここで身に付けて頂いたコミュニケーション力やリーダーシップの心構えは、他部署の巻き込みや協働という部分に限らず、様々なシーンで確実に役立つスキルになったと考えます。

特定の領域でのみ活用できるアンポータブルスキルを重視する場合もあります。

新規事業の性質を考えると不合理な部分もありますが、そのスキルの欠落が事業推進のボトルネックになってしまう場合には、最優先で獲得を目指さなくてはならないためです。

クロステック系の新規事業を進める際の、デジタル関連のスキルなどは分かり易い例でしょう。本稿の最初に、いきなりデジタルに飛びついては駄目であると述べましたが、考えた結果としてデジタルのスキルが不可欠と結論付けられることはよくあります。

ただし、アンポータブルスキルを重視する場合には、リスクがあることを理解すべきです。

活用範囲が限定的なスキルであるため、事業変化に伴い無用の長物になってしまいかねないことや、自社にとって新しいスキルである場合、異質なものを排除しようと現場がアレルギー反応を起こしうることなどをリスクとして織り込まなくてはなりません。

ただ必要であると優先順位を高めるのでは無く、この様なリスクを天秤に掛けた判断が求められます。

一例ですが、こうしたリスクの低減に向けた支援を行ったことがあります。

その際は、組織全体が新しいスキルを受け入れるための環境的な下地として、異質に対する受容性を高め、抵抗を抑えることを目的とした研修を企画・実行しました。

直線的に学びを提供するだけでは無く、内容の性質を鑑みて、定着するための仕掛けを含めた施策を検討することも、組織が新しいスキルを受け入れるためには役立ちます。