越境学習とアンラーニング　～組織に変化を生み出す自律型人材を育成するには～

2023.10.20

執筆者プロフィール

グロービス コーポレート エデュケーション ｜ GCE

グロービスではクライアント企業とともに、世の中の変化に対応できる経営人材を数多く育成し、社会の創造と変革を実現することを目指しています。

多くのクライアント企業との協働を通じて、新しいサービスを創り出し、品質の向上に努め、経営人材育成の課題を共に解決するパートナーとして最適なサービスをご提供してまいります。

第1章　
なぜ、いま越境学習やアンラーニングが
必要とされるのか

VUCA（変動性（Volatility）、不確実性（Uncertainty）、複雑性（Complexity）、曖昧性（Ambiguity））と呼ばれる激動の時代になり、ここ10年ほどの間、人事や組織の分野では以下のような様々なキーワードを耳にしてきました。

• ・グローバル人材
• ・ライフシフト
• ・GRIT（やり抜く力）
• ・ティール組織
• ・ジョブ型雇用
• ・ウェルビーイング
• ・心理的安全性

ここで注意したいのは、これらの様々なキーワードの「流行」に流されないようにする、という点です。

組織の競争優位の源泉は差別化であるといえます。一方、様々な「流行」に追いつこうとすることは、他社と同じ施策に収斂することを意味します。つまり、環境変化に適応しようとすることが、結果的に競争優位を阻害する可能性もあるのです。

「適応」という点については、優れた人や企業ほどできると思われがちですが、実は危うい側面があることを認識しておかなければなりません。この点について、古典的理論でも指摘されています。

このように考えると、現在の企業組織における課題には、環境変化に対して「適応できない」ことが問題というよりも、「適応しすぎ」あるいは「適応疲れ」という問題も生じているといえるのではないのでしょうか。

外部環境の変化にひたすら対応し続けるのは、前述したように危うい一面があります。

だからこそ数多くの変化のうち、自分はどの変化に反応し、どうアップデートしていくかを自ら考えることが重要になります。

とはいえ、自らこうした判断軸をもつことは難しいものです。そこで、自分をどの方向にアップデートすべきかの判断軸を見つけるための手がかりとして、越境学習やアンラーニングが有効であると考えます。これらは、自ら考えるという点において、昨今多くの企業が力を入れている「自律型人材」の育成にも通じるものです。

第2章　
越境学習とは「自分で環境との折り合いをつけて
行動できるようになる学び」

越境学習における「越境」とは何でしょうか。ここでは、二種類を紹介します。

・状況間移動

ある場所から別の場所へ行ったり来たりすることです。例えば、ホームである会社からアウェイであるベンチャー企業に出向するといったことが該当します。

・多重混成／ハイブリダイゼーション

異業種プロジェクトのように、様々な背景を持つ人たちが集まってなんらかの活動をすることです。

図１：越境の類型（出所：香川秀太. (2008). 「複数の文脈を横断する学習」 への活動理論的アプローチ.　心理学評論, 51(4), 463-484ページ）

越境学習は、いつもと違う場所にいるだけで必ず大きな学びが得られるわけでありません。

• ・アウェイの場へ越境したうえで、自分のホームでのやり方に疑問を投げかけたり、あえて拒絶したりして考え直す。
• ・新しいやり方を作って検証したり、取り入れたりする。
• ・一連の活動を振り返って新たな成果にしていく。

このプロセスこそが、越境学習の本質です。

状況間移動においては、具体的に以下のプロセスを経ることで学びにつながります。越境前・越境中・越境後の三つのフェーズに分けて整理すると、下図のようになります。

図２：越境を通じた変化のプロセス　状況間移動　（出所：経済産業省“大企業人材等新規事業開発想像支援事業補助金（中小企業新規事業創出促進対策事業）」越境体験ルーブリックの活用マニュアル”、2023年8月内容確認をもとに筆者作成）

越境前

アウェイの場に行く前に、何のために越境してどのような変化をしたいのかのマインドを整え、越境先で適応するための準備をします。

越境中

新たな場に移り、最初に待ち受けるのは「葛藤」です。自分が慣れ親しんだホームと、物事の考え方ややり方の違いを目の当たりにし、それでも何とか行動しようとしてもがく段階を迎えます。この葛藤は決してマイナスのことではなく、越境学習のプロセス全体において非常に重要なポイントです。

そして、葛藤しながらも越境先の理解が深まると、ホームとアウェイ双方を俯瞰できるようになっていきます。越境先に慣れ、自分なりの貢献ができるようになり、戦力となっていくのです。

越境後

越境先から戻ってきても、越境学習の学びは続きます。越境先のやり方に慣れて貢献できた体験を持ってホームの場に戻ると、ホームに違和感を覚えるのです。これが、越境後の「葛藤」です。

この葛藤を抱きつつ、ホームとアウェイを見比べて、ホームの場に再び適応しようとしていきます。ホームの場で自分の考えを周囲に伝え、少しずつ周囲を巻き込んで行動するようになります。こうして、越境者はホームでも新たな価値を生み出す存在となっていくのです。

また、多重混成／ハイブリダイゼーションにおいても、以下のようなプロセスを踏んで学習していきます。

図３：越境を通じた変化のプロセス　ハイブリダイゼーション（出所：Akkerman, S. & Bruining, T. (2016). Multilevel boundary crossing in a professional development school partnership. Journal of the Learning Sciences, 25(2), 240-284. 石山(2018)『越境的学習のメカニズム』福村出版、153ページを元に筆者作成）

異業種プロジェクトの参加者は、当初は協調してやっていこうと頭では思うものの、これまでの経験や価値観の違いから、同じ言葉を違う意味で使ったり、目指す水準が違ったりするといった想定外のことが起こります。

コミュニケーションを重ねる中で違いを少しずつ理解し、自分の考え方を変えたり内省したりしながら、違いを踏まえて新しい活動方法を考えるというステップを踏んでいくのです。

二種類の越境に共通しているのは、葛藤があること、そして内省しながら行動を変えていくことであり、これこそが越境学習の本質です。越境学習の第一人者である法政大学の石山恒貴教授は、越境を通じた能力開発の内容を以下のように整理しています。

図４：越境を通じた能力開発（出所：石山恒貴、「越境的学習のメカニズム」、福村出版、2018年、187-188ページ）

上記の表において、1〜3はリーダーとしての能力、4および5はメンバーとしての能力です。リーダーは多様な意見に耳を傾けて統合していくことや、曖昧な状況下でも意思決定をしていくこと。そして、メンバーへ権限委譲をしてチャレンジングな課題に取り組む、という行動様式を身に付けるようになります。

メンバーの立場では、役割分担をしてタスクをこなすだけではなく、自分の意見を周囲へ率直に伝え、メンバー同士で信頼関係を築いていくことで、お互いの考え方や人柄への理解を深めていく能力が上がります。

このように見ていくと、越境学習とは、越境先において「自分で環境との折り合いをつけて行動できるようになる学び」だとわかります。葛藤や内省を経て行動を起こすことで、新たな環境に直面した際に自分はどのように適応し、周りにどう働きかけていけばよいのかを考える力が備わるのです。まさに、自律的に考える能力を伸ばせる方法のひとつが越境学習だといえます。

第3章　
アンラーニングでは、
「どの知識を捨てるのか」を自ら決める

続いてアンラーニングについて、定義やプロセス、得られる学びをご紹介します。

アンラーニングには様々な定義がありますが、ここでは「古いルーティン、行動、価値観、信念や時代遅れの知識が、必要な場面で棄却される意図的なプロセス」とします。今の知識ややり方が合わなくなったので、自らいったん横へ置くことです。持っている知識を忘れる、あるいは強制されて捨て去ることではありません。

従来アンラーニングは組織で行うものであり、組織の信念やルーティンが変わっていくものとされていました。ところが近年では、個人でもアンラーニングは起こるといわれるようになったのです。古い行動様式や習慣を見直すのは、あくまで個人であるからです。新しいものをうまく取り入れ、能力を向上していくために既存の考え方の影響を減らしていくのが、個人のアンラーニングとされています。

個人のアンラーニングが起こるきっかけは、昇進や異動といった状況の変化、上司や部下などの他者の行動、そして研修や書籍の大きく三つです。

• ・状況の変化が70%
• ・他者の行動が20%
• ・研修や書籍が10%

という割合で起こるといわれています。

これらのきっかけによってアンラーニングが起こると、自分自身にも職場にも良い影響が出てきます。自身への影響としては業務の効率や主体性が上がったり、心身に余裕が生まれたりします。職場の影響においても業務効率も上がり、他者との関係構築や人材育成ができるのです。

一方、アンラーニングを阻害する要因にも注意が必要です。新しい技術やスキルを習得することはそもそも簡単ではありません。職場の理解がなかったり、過去の習慣を変えることへの心理的な抵抗もあったりするでしょう。

図５：アンラーニングの全体像（出所：松尾睦、『仕事のアンラーニング: 働き方を学びほぐす』、同文舘出版、2021年、P36）

こうした阻害要因を乗り越え、学びを得るためのアンラーニングは二種類あります。

• ・行動を変えるWiping（行動的なアンラーニング）
• ・価値観や信念を変えるDeep Unlearning（認知的なアンラーニング）

の二つです。

図６：個人のアンラーニングの類型（出所：Hislop, D., Bosley, S., Coombs, C. R., & Holland, J. (2014). The process of individual unlearning: A neglected topic in an under-researched field. Management Learning, 45(5), 540-560.を基に筆者作成）

この二つを並べると、行動だけでなく価値観までを変化させることが理想だと思われがちですが、環境が変化するたびに価値観をすぐ変えてしまう人は、頑なに価値観を変えない人と同様、なかなかリーダーシップを発揮しにくいものです。

アンラーニングで重要なのは、確固たる価値観を持ちつつも、新しいやり方で行動して価値観とすり合わせながら、自分を成長させることです。持っている知識の何を捨て、どのような新しい知識を獲得するかを自分で意図的に判断することが求められます。

アンラーニングによってもたらされるのは、新しい技術や外部環境に対する考え方、あるいは他者に対する考え方といった「信念の変化」がそのひとつです。また、仕事のやり方や情報の集め方、意思決定の仕方といった「ルーティンの変化」も挙げられます。

越境学習もアンラーニングも、自分が成長する方向性を自律的に意思決定することで、大きな学びが得られると考えます。

第4章　
越境学習・アンラーニングの
実践三段階と事例

最後に、越境学習やアンラーニングの実践方法についてお伝えします。ここでは、実践度合いの深さによって「場を見てみる」「議論する」「実践する」の三段階で整理しました。

図７：越境／アンラーニングのバリエーション

個人で気軽に始められる「場を見てみる」方法としては、必ずしもビジネスの場でなくとも、PTA活動に参加するといったプライベートの場でも行うことができます。

企業の施策としては、「議論する」あるいは「実践する」というフェーズを行うことになるでしょう。「議論する」方法としては、数時間〜1日などの短時間で事業アイディアを作るアイディアソンや、異業種のメンバーでワークショップをするといったことがあります。

「実践する」レベルを求めるとなると、ベンチャー企業やNPOといったアウェイの組織で活動したり、異業種チームで実際にプロジェクトをやってみたりするなど、一定期間をかけて行うことが挙げられます。

この「議論する」「実践する」の事例をいくつかご紹介します。

事例①：ONE JAPAN

大企業の若手・中堅社員を中心とした社会人コミュニティである「ONE JAPAN」では、「挑戦の文化を作る」というミッションのもと、新規事業などのディスカッションや情報交換をしながら、実践に繋げることを目指しています。

異業種メンバーで議論を重ねるという「多重混成／ハイブリダイゼーション」での越境学習です。人事部門が社員に対し、ONE JAPANへの参画を奨励している企業もあると伺っています。

• ※参考：“ONE JAPAN　大企業の若手中堅社員の実践コミュニティ”、2023年10月に内容確認

事例②：グロービス・マネジメント・スクール

グロービス・マネジメント・スクール（GMS）も、異業種のメンバーが集まって企業ケースを題材にディスカッションをするという越境学習の一事例です。

事例①のONE JAPANは継続的な活動であるのに対し、GMSは時間を区切って、3か月間で全6回のクラスが行われます。

クラスでの議論と職場での実践を3か月間繰り返し往復することで、自分と他者の価値観の違いと向き合い、新しいやり方への挑戦や、価値観と行動の折り合いを付けるといった成長が期待できます。

▶グロービス・マネジメント・スクール（GMS）のご案内はこちら

事例③：留職プログラム

特定非営利活動法人クロスフィールズが提供している「留職プログラム」は、大企業のビジネスパーソンがベンチャー企業や、発展途上国等のNPOで数ヶ月間活動するものです。アウェイの場に身を置いた後に自社へ戻る、「状況間移動」の越境学習の一例です。

• ※参考：“留職プログラム”、2023年10月に内容確認

事例④：Beyondワークβ（ベータ）

NPO法人ETIC.ほか数社が主催する「Beyondワークβ」では、様々な地域での「まだ名もない挑戦」にプロジェクトメンバーとして参画できるものです。異業種チームを組み、3か月間にわたり実践を重ねます。多様な業界のビジネスパーソンが、越境学習をするためにこのプロジェクトに参加しています。

こうした事例のように、人材育成の一環として越境学習を行う企業も増えています。特に、社歴が長いといった背景から特定のやり方に固執しがちな企業では、成長の起爆剤として越境学習を取り入れると効果があると考えます。

• ※参考：“Beyondワークβ”、2023年10月に内容確認

第5章　
越境学習に関するQ&A

Q：どの役割・年代の人が越境学習プログラムを受けた方がよさそうか？

A：越境学習をする人の年代によって、多様な学びが生じます。

• ・20代後半〜30代前半の若手層であれば、自分が経験していないことに触れて視野を広げる機会になります（新人よりも、数年業務に触れた年代の方が効果的です）。
• ・中堅層であれば、異業種のメンバーをまとめる経験を通して、次世代リーダーとしてのスキルやマインド＝マネジメント経験を得ることができます。
• ・シニア層の方々にとっては、社会が変化していく中で、日々の仕事から少し距離を置いてキャリアを再考するきっかけになるでしょう。

Q：越境学習の効果を高めるために、人事部門が出来ることは何か？

A：企業の人材育成に越境学習を取り入れる際は、越境する本人がきちんと「葛藤」や「内省」のプロセスを踏めるよう、人事部門や現場の上司が関与しすぎず、見守る意識を持つことも大切です。周囲が「間接的」に支援することも、越境学習で効果を得るためのポイントだと考えます。

図８：越境学習の支援方法（出所：経済産業省　令和元年度“「大企業人材等新規事業開発想像支援事業補助金（中小企業新規事業創出促進対策事業）」越境体験ルーブリックの活用マニュアル”、2023年10月に内容確認）

第6章　
まとめ

本コラムでお伝えしたポイントは以下の５点です。

• 　・個人も企業も、環境変化に単に適応することだけを目的とするのではなく、変化に対してどう反応するか、アップデートの仕方を自律的に考えることが重要である。
• 　・自分をどの方向にアップデートすべきかの判断軸を見つける手がかりとして、越境学習／アンラーニングは有効策だと考えられる。
• 　・越境学習とは、葛藤や内省を通じて、新たな環境に直面した際も自分で折り合いをつけて行動できるようになる学びである。
• 　・アンラーニングとは、確固たる価値観を持ちつつも、新しいやり方で行動して価値観とすり合わせながら、自分を成長させる学びである。
• 　・越境学習もアンラーニングも、自分が成長する方向性を自律的に意思決定する能力を伸ばすことが出来るという点で、「自律型人材」の育成にも通ずる。

弊社は、変わり続ける外部環境を健全に俯瞰しながら、自分の判断軸をもとに行動するビジネスパーソンを応援しています。

今回お伝えした内容が、各企業における人材育成の一助になりましたら幸いです。

本コラムに関連して「自律的学習を実現するためのポイント」についてお知りになりたい方は、以下の資料も併せてご覧ください。

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