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事業経営のスピードと質を高める仕組みを構築する
前回まで、戦略の優劣よりも変化対応できる組織能力が必要という話をしてきました。組織能力を上げるポイントは、「スピード」と「権限移譲」の2つだと考えています。
急速に変転を続ける環境に適応するためには、従来のように本社が戦略を考え、各事業部へ落とし込むやり方では遅すぎるように思います。現場に近い事業部が経営を担い実行できるよう、本社は最適なリソース配分（資金と人材）をして事業部を支えることが必要です。資金はポートフォリオマネジメントであり、人材はタレントマネジメントの仕組みが有用ですが、これを運用するためには、ガバナンス体制の構築が必要になります。
今回は、本社が最適なリソース配分を行うために、必要な組織体制について、日本企業に多く見られる現状と、実現に向けた解決策を考えたいと思います。
監督と執行を切り分けたガバナンス体制の構築を
はじめに、コーポレートガバナンスについてです。日本企業では、取締役が執行まで担っている企業が少なくありません。CEOが人事委員会や報酬委員会のトップを兼ねている企業も見られます。コーポレートガバナンスの観点で考えると、権限がトップ層に集中した体制では、耳触りの良い情報しか上がってこない、課題が見えにくくなるという弊害が起こり得ます。
経営のスピードを上げるには、まずは取締役と執行役員の役割や関係性を明確にして、「監督」と「執行」業務を切り分ける必要があります。
実際、ガバナンスコードを発令して、権限がトップ層に偏らない経営体制をとっている企業もあります。日本企業では、現在、豊田通商、武田薬品工業などがその代表例だと認識しています。監督と執行を明確に分け、各事業部へ権限移譲を行うと共に、事業部長の右腕になることが本社の役割です。人事・財務・法務など経営の各機能におけるBP（ビジネスパートナー）として事業責任者を支えることは、意思決定のスピードを上げるための大事な要素となります。
ROIC経営を事業部へ適用し、ポートフォリオマネジメントに活かす
事業部へ権限移譲とリソース配分を適切に行うために、ポートフォリオマネジメントが必要になります。最近注目されているのが、ROIC（Return on Invested Capital：投下資本利益率）という指標です。「税引後営業利益÷投下資本」で計算されるもので、各事業部が株主や債権者の期待に応える収益が上げられているかどうかが分かる指標としても有用です。株主と会社の関係性を事業部経営にカスケードダウンする指標として有益だと思います。
一方で、日本企業に多く見られる課題は、ROIC等で事業の状況を可視化しても、人財や資金のリソース配分が適切になされない、収益と成長性が見込めない事業も撤退基準通りに運用されにくいことだと思います。「今の経営者（又は創業者）が立ち上げた事業だから」「他事業部への口出しは禁物」等といった忖度がなされ、いつまでも赤字事業から撤退しないケースも珍しくありません。事業部に権限移譲した経営においては、ROICで各事業の収益を見た上で、リソースアロケーションと事業撤退の運用を厳格に行い、ポートフォリオマネジメントに活かす必要があります。その際に、「監督」と「執行」の役割が明確になっていると、監督側からの適切な指摘が機能することになります。
なお、ROICの数値は事業の現場と乖離が出やすいため、普段の業務がどのようにROICに繋がるのかを理解してもらうには仕組みが必要です。オムロンの「逆ROICツリー」による運営が参考になります。
タレントマネジメントは、全社で取り組む仕組み作りが必要
タレントマネジメントとは、社員が持つ能力や経験に着目し、戦略的に採用・評価・配置・育成の４つの人事プロセスを回すことです。その中で「何年後に、どのポジションに何人必要になるか」を定め、候補人材を選んで育成するサクセッションプラン（後継者育成計画）を本格的に取り組む企業が日本でも増えてきました。これらは各事業部が立てた戦略を実現する上で、極めて重要な施策です。
一般的に、タレントマネジメントやサクセッションプランで起こりやすい問題が「総論賛成、各論反対」です。将来の経営者を育成することには賛成でも、その候補であるエース人材をいざ自部署から出すとなると、後ろ向きになりがちです。その根底には、本社の人事部門が異動・配置の権限を持っていないことがあります。タレントマネジメントでは、本社機能が権限を持ち、全社視点で主導しないと実現は難しいと考えます。また、タレントマネジメントを進める際にボトルネックとなるのが、必要とされる社員情報がデータ化されていないことです。今後企業は、社員の実績のみならず、能力、資質、経験といった要素をデータ化し蓄積していく必要があります。2021年より東証のコーポレートガナバンス・コードに「人的資本」の項目が加わり、国が人的資本の情報開示指針をまとめる動きもあります。社員情報のデータ化は、今後必須になると言えるでしょう。
社員情報のデータ化において、特に抜けがちな視点が「経験」です。経験は、重要なポジションに人材を配置する際、特に必要な指標です。例えば、「インドで100名程の組織で新規事業を任せる」人材を探す場合、
- インド：グローバル経験
- 新規事業：事業創造の経験
- 100名規模：マネジメント経験
求められるのは上記3つの経験がある人材になります。これらの「経験」に関するデータが社内になければ、インドの新規事業とは関連のない業務で評価が高い人材が候補にあがり、アサインされる可能性も孕んでいるということです。
また、人材のアサインは、人に合わせてポジションを作るのではなく、戦略を実現するためのポジションを定め、そのポジションに適した人をアサインしたり、外部から採用するという組織作りが望ましいと考えます。
定義したポジションへ人をアサインする考え方のひとつが、ジョブ型です。ジョブ型雇用の本質は権限移譲と経営のスピードを上げることです。人に合わせてポジションを運営する”適材適所”では、現有人材で戦略の幅が規定されます。ジョブ型に代表される“適所適材”を機能させるためにも、人事情報を可視化し、人的リソースの調達も事業部主導で行えると、経営スピードはさらに上がると思います。
