導入事例

組織風土改革

社員が活き活きと働き、持続的に成長する組織づくり～エンゲージメント向上へのチャレンジ～

住友ゴム工業株式会社 2023.07.27

はじめに：
本プロジェクトの
概要
プロジェクト参加者
インタビュー：
参加前の課題と期待
参加した感想
自身の変化と今後の展望

社員が活き活きと自律的に働く強い組織づくりのために、エンゲージメント（※）の見える化と、チームリーダーのリーダーシップ向上を目指す「わくわくイキイキプロジェクト」（以下、本プロジェクト）を2021年より実施している住友ゴム工業株式会社様。

※エンゲージメントとは、組織や仕事に対して自発的な貢献意欲を持ち、主体的に取り組めている状態を指します。

本プロジェクトは、住友ゴム工業タイヤ国内リプレイス営業本部様が中心となり、最前線で現場を牽引するグループ企業の販売会社のリーダーたちを起点として、グループ全体で社員が自律的に行動し活躍してもらうためにエンゲージメント向上にチャレンジした取り組みです。今回、本プロジェクトの第一期（2021年実施）に参加した、ダンロップタイヤ中央株式会社東京支店部長清水秀史様、神奈川支店相模原営業所長松本大輔様、および第二期（2022年実施）に参加したダンロップタイヤ中国株式会社山口支店長坂井貴之様、山口営業所長今井淳二様にお話を伺いました。（部署・役職はインタビュー当時）

注：ダンロップ様は、全国に11社ある住友ゴムグループの販売会社で、住友ゴム工業様が製造するダンロップ及びファルケンブランドのタイヤを販売しています。

はじめに：本プロジェクトの概要

住友ゴム工業様では、グループ企業を含めた組織全体で、社員がわくわくイキイキと働き、自律的に行動し活躍してもらうために組織のエンゲージメント向上を目指しています。

同社はこれまで比較的トップからの指示に柔軟に対応する組織風土があり、各自が会社から“与えられた役割”を全うする文化が根付いていました。その一方、自動車業界は100年に1度の変革期と言われる激動の最中にあり、お客様が製品へ求める価値も変わってきています。また、働く人たちの価値観も変化する中、会社を持続的に成長させていくために、社員一人ひとりの主体性を育む必要に迫られていました。

こうした新たな組織風土の醸成には、現場の要となるリーダー層（全国の支店長、および支店内にある営業所等の拠点長）のリーダーシップが欠かせません。そこで本プロジェクトでは、エンゲージメントサーベイ「Wevox」を用いて組織のエンゲージメントの状態を定期的に測定しつつ、チームリーダーが自らのリーダーシップの在り方を考えるセッションを実施。インターバル期間には、セッションで学んだ1on1やチーム内対話を現場で実践し、社員が楽しく、自発的に働ける組織づくりを目指しました。

本プロジェクトは、組織風土を変えるという中長期的な取り組みとなります。そのため、最初からグループ全社を対象にするのではなく、特定の部署から実施し、社内での活きた事例をもとに全社展開していくことにしました。

＜本プロジェクトの流れ＞

※このサイクルを回しながら、リーダーのスキルを上げ、現場の方がわくわくイキイキと働く環境をつくることで職場が活性化し、強い組織をつくっていきます。

プロジェクト参加者インタビュー：参加前の課題と期待

プロジェクト参加前に抱えていた課題感

清水さん：

私は、出向先から7年ぶりにダンロップタイヤ中央に戻ってきてすぐに神奈川支店に配属され、本プロジェクトの話をもらいました。帰任直後でしたので戸惑いもありましたが、できることは何でもやってみよう、という気持ちで参加しました。

松本さん：

私も新任で相模原営業所の拠点長になった数か月後に、本プロジェクトへの参加を打診されました。正直なところ、「研修」と聞いて身構えてしまいましたが（笑）、今思うと良いタイミングだったと感じます。

私が拠点長になった営業所には自分の考えを強くもつメンバーが多く、頼もしく感じていた一方で、メンバーが一体となってチーム活動していくには、どうしたらいいのかと悩んでいたんです。また、自分のメンバー育成に対する考え方が適切なのか、模索していた時期でもありました。本プロジェクトは、その確認の場になるのではないかと思いました。

（左）ダンロップタイヤ中央株式会社東京支店部長清水秀史様
（右）ダンロップタイヤ中央株式会社神奈川支店相模原営業所長松本大輔様

今井さん：

私も、営業所をチームとしてまとめきれていないことへの悩みがありました。私が拠点長を務める山口営業所は、複数の営業所が統合したという経緯があります。統合後、これまでのやり方や考えの違いなどもあり、営業所全体としてのチームワークが確立てきていなかった点が気がかりでした。こうした課題感があった中、本プロジェクトの内容を聞き、組織が良くなっていくのだろうという期待がもてました。プロジェクト名の通り、わくわくした気持ちが生まれましたね。

清水さん：

神奈川支店でも、組織風土を変えていくきっかけになればと思いました。支店内を見渡していると、トップダウンの意思決定スタイルが強く、社員が消極的になってしまいがちだと感じていたんです。トップダウンは、皆で一丸となりスピード感を持って実行していく上では有効ですが、これからは、変化に対応して一人ひとりが積極的に動いていくことが求められていきます。

坂井さん：

山口支店は、メンバーの仲が良く調和が取れている組織であるがゆえに、新たなチャレンジをする動きがないことが課題感でした。支店の方針に従って仕事をしてくれますが、大きな成長ができていなかったのです。私が本プロジェクトに参加したのは、支店全体で自律的に行動するにはどうすべきかを考えていたタイミングでした。

また、山口支店に限った話ではありませんが、労働力人口が減っていく中でも成果を上げ続けるためには、社員が活躍し、魅力ある組織にしていかなければならないとも思っていました。

ダンロップタイヤ中国株式会社山口支店長坂井貴之様

参加した感想

プロジェクトで印象深かった点

松本さん：

初回のセッションでエンゲージメントなどの理論が難しく感じましたし、さらにWevoxの結果を目の当たりにして、この先ついていけるだろうかという不安が膨らみました。Wevoxは、自分のリーダーシップが数字として如実に表れるようにも感じて、どのように受け止めようかと迷いました。

ただ、社内ではなく外部のグロービスによる第三者の客観的な目線のセッションだったこと、そして自分が知らないことだったからこそ、素直に受け入れられたのかもしれません。Wevoxの数字に対しては「体重計に定期的に乗っているような気持ちで受け止め、対話のきっかけにすることを一番に考えましょう」と学んだので、皆へ率直にサーベイの回答をするようお願いし、自分自身もありのままを受け止めるようにしました。また、とりあえずでもいいから学んだことを実践してみると、小さな手応えが得られました。そこから少しずつ、1on1やチームでの対話が楽しくなっていったのです。

坂井さん：

エンゲージメントは抽象的な言葉でもあるから、知識を得るだけでは、実際にどう行動していいのかが想像しにくいですよね。本プロジェクトは、学びと実践を繰り返す構成だったからこそ、理解の深まりが格段に違いました。

清水さん：

私も同感です。インターバル期間に実践しながら、徐々に理解が深まっていったように思います。たとえばメンバーとの1on1では仕事の話をせず、お互いを知ることを重視します。人としての理解を深めることがチームビルディングでは大切なのだと身をもって理解しましたし、メンバーの変化も感じ、活き活きと自律的に働く風土がつくられていく期待がもてました。

そしてWevoxにより、今まで数値化できないものが数値化できたことにより、それをベースに話し合うことも可能になりました。

今井さん：

私も、メンバーとお互いを知ることの重要性を痛感しました。セッションで印象的だった言葉のひとつに、「心理的安全性」があります。対話をして理解し合うことを経て心理的安全性が育まれ、エンゲージメントが高まるのだとわかりました。また、メンバーと話す際には、否定から入らないことも大切です。リーダーが一人で気負っても、組織力が向上するものではありませんからね。

私の営業所は、先ほどもお伝えした通り、複数の営業所が統合してできたため、メンバー同士の垣根をなくしたいと考えていたので、心理的安全性を育くむにあたり、まずお互いに感謝の気持ちを大切にして言葉で伝えていこう、と1on1で言い続けました。

坂井さん：

エンゲージメントを高めて、組織が変わっていくためには、ミドルリーダーである拠点長の言動が重要ですね。私はシニアリーダーである支店長の立場として、拠点長と協力してエンゲージメント向上を目指していこうと改めて思いました。また、中期計画や今年の方針など、今後のビジョンや取り組みも、折に触れ伝えていこうと思っています。

今井さん：

私が参加した第二期では支店長も参加したので、支店長の思いを直接聞けたことも良かったです。拠点長の立場である私も、支店長と一緒に組織をより良くしようという気持ちが高まりました。メンバーと直接相対するミドルリーダーと、経営視点と権限を持つシニアリーダーが同じ目的に向かって協働することが、エンゲージメント向上の秘訣の1つだと思います。

松本さん：

私も同感です。神奈川支店でも、清水さんがさまざまなメンバーとミーティングをして、これからのビジョンやエンゲージメントについて語ってくれたので、チーム内外から「変えていこう」という雰囲気を後押しすることができたと思います。

ダンロップタイヤ中央株式会社神奈川支店相模原営業所長松本大輔様

プロジェクトで苦労した点

松本さん：

1on1などの取り組みを続けるうちに、私と各メンバーとの関係性は築けたのですが、営業所全体での一体感をどうやってつくっていこうかと悩みました。そのため、全員で生い立ちや座右の銘などを共有して相互理解を深めたり、皆で取り組める施策を設定したりしました。

次に、どんなチームでありたいかを全員で話す場をつくりました。本プロジェクトで学んだことを相模原営業所の状況に当てはめて、どうすればメンバーが一体感をもって働けるかを常に考えていました。

坂井さん：

私はメンバーに権限委譲をしていたつもりでしたが、任せきれていない自分に気づきました。1on1でも、つい自分が多く話してしまいますから、もっと相手に興味をもち、相手が話したい内容を傾聴するよう意識しなければなりません。傾聴こそが会話なのだと、自分の葛藤を通して気づきました。

今井さん：

私も自分から動いてしまうタイプです。しかしながら、メンバーにとっては自ら行動しようと思っても遠慮させてしまったりしていたんですよね。

ところが、本プロジェクトでの学びを実践してメンバーに任せきってみると、逆に自分の役割に集中できるという気づきもありました。これまでの自分のリーダーシップのスタイルと違うため、慣れるまでは心の葛藤もありましたが、そうすることで結果的に、組織全体としての成果が出せる強い組織になっていくのだと実感しています。

坂井さん：

メンバーが失敗しないように根回しすると、確かに失敗はしないかもしれませんが、彼らにとっては本当に任されたと感じていなかったんでしょうね。これは1on1で多くのメンバーと話している中で気づかされました。この経験を経て、今は「責任は自分が取るから」と一言添えて、メンバーに仕事を任せる勇気をもてるようになってきました。

また、これまでのやり方で長年活躍してきたベテラン社員の巻き込み方は、深く考えました。「チームの一員として力を貸してほしい」とコミュニケーションした結果、現在は積極的に若手をサポートしてくれています。やはり、ベテラン陣の力は大きく頼りになりますので、本当に嬉しい変化でしたね。

今井さん：

私も1on1をやろうとメンバーに伝えた際、「これまでの打ち合わせと何が違うのだろう」といぶかしげに思ったメンバーもいたと思いますが、坂井さんが感じたことと同じく、ポイントは傾聴なのだと実践を通して感じました。相手の話をしっかり聴き、相手にとっても良い時間になるよう意識すると、1on1に対して前向きな気持ちをもってくれるのだと思います。

そして、1on1やチームミーティングは、ただ実施すればいいものではありません。背景や意義を正確に理解し、目的に到達するためにどうすればいいかを自分なりに考え、アレンジすることが、取り組むうえでの鍵だと考えています。

（左）ダンロップタイヤ中国株式会社山口支店長坂井貴之様
（右）ダンロップタイヤ中国株式会社　山口営業所長今井淳二様

自身の変化と今後の展望

プロジェクト終了後の取り組みや、ご自身で感じる変化

清水さん：

神奈川支店の中で複数のプロジェクトを立ち上げ、拠点長にその運営を任せています。プロジェクトチームは、営業所の拠点長やメンバー、あるいは支店の本部にいるメンバーなど、部署横断で組成しました。営業所や支店を超えてメンバーが交流することは滅多にありませんから、横串組織での取り組みを通して、風通しを良くしたいという狙いもありました。

私自身はプロジェクトを組成したり、拠点会議で進捗発表する場を設けたりするサポート役に回っています。とにかく自分が口を出さないよう、気をつけています。私も長年トップダウンの文化で仕事をしてきましたから、これが結構つらいんですが、自分の行動を変えていこうと努力しています。

ダンロップタイヤ中央株式会社東京支店部長清水秀史様

プロジェクトを始めて2年目に入り、皆で支店を動かしていこうという機運が生まれたように思います。拠点長同士が、主体的に支店全体のことを議論し、他の拠点に行って学び合うことが増えたのは、大きな変化です。それに当初は、プロジェクト構想を皆が共感して実現してくれるか不安でしたが、方向性を示して任せれば自律的に行動してくれるし、お互い助け合うものなのだと、メンバーの姿から学びました。

坂井さん：

私も清水さんと同様、支店全体を見る立場にあります。直轄の部下は2名だけなのですが、拠点長に了承を得たうえで、営業所を含めた支店のメンバー40名全員との1on1を実施している最中です。

コロナ禍でメンバーと直接会う機会も限られていましたから、最初は警戒されたかもしれませんが（笑）、だんだんメンバーとの心理的な距離が近づいてきたように思います。それに、この1年間で組織の変化を感じています。メンバーから積極的に意見や考えが出てくるようになりましたし、エンゲージメントが話題にあがることも増えました。

私自身のリーダーとしてのスタンスも変わりつつあるように思います。メンバーがチャレンジをして失敗しても、「失敗は成功のもと」ですから、そのプロセスを認めてあげたうえで次のチャレンジに繋げるのが私たちリーダーの役割なのだと、今は考えています。

今井さん：

確かに私もメンバー間の関係がより良くなってきたと感じますし、Wevoxの結果も向上が見られます。1on1を通して、自分の役割を限定せずに動こうとメンバーと考えを共有したことが功を奏したのか、お互い助け合うことが日常の風景になってきました。

松本さん：

私の営業所では、営業所全体が前向きに、明るい雰囲気になっていると思いました。それと連動してかWevoxのエンゲージメントスコアも上がっていたのです。そこで、私の実感値とスコアの上昇が合致しているという手応えを感じました。そのため、今でも営業所の運営にあたってはWevoxのスコアを参考にしています。

私自身の変化としては、1on1でも日常業務でも、人の意見を多く受け入れられるようになったと思います。組織はさまざまな考えをもった多くの人に支えられて成り立っているのだから、正解はひとつではないのだと、実践を通して理解できました。

今後の展望

今井さん：

1on1やチームミーティング、そしてWevoxのサーベイを今後も継続して、メンバーがチームの成長を自分事に感じてもらえるようにしていきたいと思います。自律的に行動する兆しが出てきているので、ここで終わらないようにしたいです。

ダンロップタイヤ中国株式会社山口営業所長今井淳二様

エンゲージメントを高める目的の1つは、やはり業績の向上です。メンバー一人ひとりがもつ力を最大限に発揮してもらいながら、楽しく仕事をして結果を出せる組織づくりのために、リーダーとしての責務を果たしていこうと思います。

坂井さん：

ここから支店全体の組織を強くしていくためには、ミドルリーダーである拠点長全員と協力していかなければなりませんね。販売会社として営業目標の達成にはこだわりつつも、風土改革をして、より魅力ある会社にしていきたいと思います。

そして、私の目標としては、支店の本部にいるメンバー2名が、支店長である私と同じ目線をもてるよう育成することです。私と拠点長の間の立場となる本部のメンバーが成長すると、本プロジェクトの取り組みの浸透スピードが上がるだろうと考えています。

松本さん：

私は拠点長として、次のリーダーを育てていきたいと思います。営業所をまとめるファシリテーター役となるメンバーをつくって、さらに忌憚なく意見を言い合える組織をつくることが今年の目標です。

また、営業所は毎年のように異動でメンバーが入れ替わりますから、組織づくりもエンゲージメント向上もその都度、状況に合わせて行うことになります。支店全体でエンゲージメントに対する共通認識をもてるようになるまで続く取り組みですね。

清水さん：

神奈川支店で昨年立ち上げたプロジェクトは、今年度も継続予定です。そして私は今年から東京支店も兼務になり、今は東京支店でも、ビジョンに向かって自律性のある組織風土への改革を行っているところです。ただ、東京支店は社員数が非常に多いので、神奈川支店と同じことをやるだけではうまくいかないのだろうとも思っています。学んだことを応用して、東京支店にフィットした施策を展開する必要がありますね。

そこでまず、神奈川支店と東京支店のメンバーが交流する場を設けました。東京支店のメンバーに感想を聞いてみると、「自分たちが改善したかったことを神奈川支店が実践していたので、次の会議で試してみます」という声も挙がりました。こうして少しずつ、メンバーが自ら考えて行動し、成功体験を積んでいってもらいたいですね。私としては今後もビジョンを繰り返し伝え、どんどん権限委譲して私の後継者をつくり、彼らとともに新しい風土をつくっていきたいと思います。

そして、皆で協力して、このムーブメントを全社に広げ、全社員がわくわくイキイキと働ける会社にしていきたいと思います。