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多様性がイノベーションを創る ～ダイバーシティを企業経営に活かすには～
ダイバーシティの重要性については以前のコラムでもお伝えいたしました。
本コラムでは、ダイバーシティがどのように企業経営に活かされるかについて考えていきたいと思います。
意思決定に重要なことは何か？
世界は変わり続けています。そして、この先どの方向へ向かうべきか、誰も正解を持っていません。こうした経営環境では、“これまでのハイパフォーマー”に限られた構成員やチームでの意思決定に依存することは極めて危険です。なぜなら、過去の前提・経験・成功体験をもとに物事を判断してしまう可能性が高いからです。過去からの積み上げによる前提に頼ることなく、あらゆる角度から物事を見たうえで意思決定することが、より一層求められています。
それでは、このような時代における意思決定には何が必要でしょうか。
キーワードは、「Diversity」・「Independent」・「Disagreement」・「Commitment」です。
- Diversity：最初に、意思決定をする構成員は「Diversity（多様性）」があることが重要です。多角的な視点を得るには、Diversityが欠かせません。性別・国籍・年代・中途採用／新卒採用など、様々な属性の人が重要な意思決定に関与することが重要です。皆さんの会社の重要な会議は「新卒採用・日本人中年男性」のみで行われていませんか？もしそうなっていたら、要注意です。
- Independent：その上で、各人が「Independent（自律的）」に自分の考えを持って臨むことが必要です。もちろん「今日の会議はブレストである」と決まっていればその限りではありませんが、「今日の会議は重要な意思決定をする場である」と決まっている場合には、あらかじめ自分の中で「賛成・反対」「その理由」をしっかり持っておく必要があります。さもなければ、声が大きい人やなんとなく説得力がありそうな人の意見に流されてしまうからです。事前に自分のスタンスをクリアにして会議に臨みましょう。
- Disagreement：そして会議では声が大きい人の意見に皆が一様にAgree（同意）することのないよう、「Disagreement（反対）」を表明することを、あえて推奨することが重要です。その場にいる人々は性別・国籍・年代問わず、公平な立場であるという考えのもと、互いにリスペクトしてお互いの意見に耳を傾ける必要があります。Disagreementは煙たがられるものではなく、推奨されるべきものです。そのDisagreementを引き出すためにも、上記の通り各人が自律的（Independent）に自分の考えを持つことが前提となります。
- Commitment：そこで反対意見が出れば、徹底的に議論します。最終的には組織として一つに意思決定しなければなりません。議論し尽くした後の意思決定に関しては、たとえ自分の元々の意見とは異なろうとも「Commitment（コミットメント）」することが大切です。これがないと、例えば部下に「自分は反対したんだけどね・・・」のような話をしてしまい、組織としての一体感を阻む要因となります。
最初に挙げた「Diversity」に関しては、構成員にDiversityが担保されていることが理想ですが、そうでない場合はプロセスにおいてDiversityを担保することができます。例えば、重要な意思決定をする際には、会場において満場一致で賛成の場合はそこで結論を出さず、その場は解散し、「次の会議までに全員１つは反対意見を考えてきましょう。そのうえで意思決定しましょう。」と議長や会議のファシリテーター役が指示を出すことで意見のDiversityを担保することができます。あるいは満場一致で賛成・反対の場合の意思決定プロセスをあらかじめ決めておくと良いでしょう。これはGeneral Motorsのアルフレッド・スローンが実際に行っていたことで有名な話です。（※1）
会議において、ここまで議論を尽くすと何が良いか？限られた情報の中でもあらゆる角度から「思い込み」や「感覚」ではない「仮説」を立てながら意思決定をすることができます。誰もが「Aが絶対に正しい」と確信が持てなくとも意思決定をしなければいけない中で、「仮説」を立てるときには「前提」を置きながら考えます。当然のことながら、その「前提」が後々崩れることもあるわけですが、その前提が崩れた場合にも、「この前提は異なっていたようだから、もう一度考えよう」と軌道修正をすることができます。議論を尽くすことなく「思い込み」や「感覚」に基づいて意思決定してしまうと、知らない間に隠れた前提が崩れたとしてもそこに気づかず、意思決定を見直すタイミングそのものが持てず、間違った意思決定のまま進んでしまうということにもなりかねません。
重要な意思決定に対し、満場一致で賛成・反対が出るというのは、むしろ危険信号だと思った方が良いでしょう。その組織には多様性がなく、未来を創るイノベーションが生まれにくい可能性が高いです。
「女性管理職を増やそう」「外国人比率を上げよう」という取り組みを、いまだCSR的に捉えている企業もあるかもしれませんが、そうではありません。重要な意思決定をする際に、構成員に多様性があるというのは、組織をイノベーティブにするのに重要な要素の一つです。
どうしたら多様性を活かすことができるか？
そうはいっても、管理職や役員クラスに女性や外国人を登用してもなかなかその方の良さを引き出せないということもあります。そこで、多様性を引き出す上で有効な取り組みを２つご紹介します。
マイノリティとして意思決定の場に参画し、自分が思ったこと・感じた違和感をマジョリティに対して表明するというのは、とても勇気がいることです。『アッシュの同調実験』（※2）という研究によると、3本のそれぞれ長さの違う線が描いてある絵を見た際に、自分以外の全員が「一番長いのは真ん中の線だ」と言うと、明らかにそれが間違っていると思っても「私もそう思う」と答えてしまう人が多くいると言います。そのくらい、人と異なる意見を言う、しかもマイノリティの立場で、というのはとてもハードルが高いことです。そんな状況を避けるためにも、マイノリティを意思決定の場に参画させる場合には複数同時に入れることが有効です。大和証券グループでは2009年に4人の女性を一気に執行役員に昇格させる人事を行いました。1人でいきなり男性の中に入り込むと、違和感や異なる意見を表明することは容易なことではありませんが、4人いることでその違和感はおかしな違和感ではないのだと確信を持って意見として表明することができます。
マイノリティ側にいる人が、マジョリティ側の人に対してちょっとした違和感を表明することがどれほど難しいのか、もっとマジョリティ側の人はマイノリティ側の人について知る必要があると思います。転職でも留学でも子供の保護者会（比較的女性が参画することが多い）でも良いのです。社内であれば、若手や外国人限定のプロジェクトに入ってみるのも良いでしょう。特に管理職や組織を率いるリーダーは、自分がマイノリティの当事者になる経験を持つことを強くお勧めします。そこで飛び交っている専門用語、過去から当たり前としてある慣習、前提となっている考え方、英語で会話されていることによる理解不足など、「あれ？」「なんで？」と思ったときに、違和感として表明しようとしても「自分が知らないだけかも」「自分が常識から外れているのかも」「自分がきちんと理解できていないのかも」と思って口をつぐんでしまう経験を体感できると思います。そのような気持ちを経験すれば、職場においてマイノリティの方に対しても「疑問や違和感があったら言っていいんだよ」「その違和感から会社は成長するんだよ」ということを伝えられるようになるのではないでしょうか。
皆さんの職場でも、ダイバーシティを活かせる場面が多くあると思いますので、是非実践してみてください。
次回のコラムでは「ダイバーシティ（多様性）を自身のキャリアに活かすための視点」について考えたいと思います。
＜参考＞
