デジタル・テクノロジーを駆使した、グローバル人材育成の新たな挑戦

日経225企業
取引実績

約 88 %

2024年4月グロービス調べ

企業内研修
有益度

4.6 5段階
評価

2024年3月「テーラーメイド型プログラム」を除く平均値

導入
企業数

約 3,300 社/年

受講
者数

約 43.8 万名/年

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今回は、グロービスの、英語でのグローバル人材育成を担う、GIE（グロービス・インターナショナル・エデュケーション）の企業研修チームのご報告です。

本チームは、日本人のみならず、インドやリトアニア、韓国、中国など多国籍メンバーから構成され、直近3ヶ年だけで15ヶ国以上でグローバルリーダーの育成研修を行なっています。

確信した、デジタル・テクノロジーの可能性

ーーCOVID-19により、急速にグローバル研修のオンライン化が進みましたね。そこでの工夫や苦労をお聞かせください。

中島：
たくさんありますが、総論として強く確信したことがあります。それは、オンラインは“Face to Face”セッションの単なる置き換えではないということです。デジタル・テクノロジーを活用すると、“Face to Face” では出来なかったことが出来る。つまり、新しいラーニング・エクスペリエンス（学習体験）の創出が可能となることを実感しています。

ーー単なる置き換えではない、というのは興味深いですね。どんな学習体験が創出できるのですか？

中島：
端的にいうと、3つのポイントに集約されます。

一点目は、国境を越えた、かつ柔軟性の高い学習体験です（“Global and Flexible learning experiences”）。世界中の従業員に学習機会が提供でき、いつでも、世界中どこからでも、議論やコミュニケーションが可能になります。世界中から、講師やKeynote speakerを巻き込むこともできます。柔軟性という点では、例えばオンラインツールの録画機能を活用することで、コンテンツとして再活用できます。つまり、時間を超えた設計・学習が可能になるのです。

二点目は、学習体験のパーソナライズ化です（“Personalized learning experiences”）。一人ひとりが、自分の関心事や成長課題に最適化した学習が可能となります。例えば、豊富なコンテンツから自由に学べる動画学習の併用や、オンラインでのコーチング/メンタリングが可能になる点、などです。

最後に、受講者同士の協働学習と関係性深化です（”Collaborative learning experiences”）。世界中どこにいても、いつでも繋がることができるので、受講者同士が互いを理解し、相互に学び、切磋琢磨し合う学習環境が柔軟につくりやすくなります。セッションはZoomなどのビデオコミュニケーションツールに限らず、SlackやGoogleドキュメントなど、受講者同士のコミュニケーションや共同作業に便利なツールも活用します。さらに、チームビルディングやリーダーシップを学ぶオンライン・ビジネスゲームなども利用することができます。

“自己変革の理論×デジタル・テクノロジー”で、受講者の行動変容に挑む

ーー確かに、単なる置き換えではないことが伝わってきます。具体的に特に印象に残っているプログラムはありますか？

アイステ：
私が関わったプロジェクトをご紹介します。

製造業A社は、グローバルに活躍するトップリーダー育成のプログラムを数年間行なっています。参加者は6大陸から毎回15名程度、日本人は半分です。前半（5日間・オンライン）と後半（3日間・Face to Face）の間に、6か月間のインターバル期間を設け、そこで各自が立てた行動計画の実践をしてもらいます。

そして途中経過として、何が出来たのか？/出来なかったのか？/出来なかったのはなぜか？、を共有するオンラインセッションを行います。

その上で、後半フェーズでは、それまでのセッションや実践の学びを総括し、グローバルリーダーとしての成長目標と実現プランを、経営者にプレゼンテーションしてもらうのです。

ーーセッションでの学びだけでなく、実際に行動を起こして学びを得る、ということですね。しかし、人が行動を変えるのは、とても難しいですよね。それを、オンラインでどのように実現していったのでしょうか？

アイステ：
その通りで、人が行動を変えたり、組織にポジティブな変化を起こすのは、簡単ではありません。

そこでまず、”Immunity to change”という、ハーバード大学教育大学院ロバート・キーガン教授が提唱する、人が成長するためのメソドロジーを取り入れました。（日本では「なぜ人と組織は変われないのか？」というタイトルで出版されています。）

人間には、行動を変えようとしても、変えることに対抗する心理的要因がある。いわば、心理的な免疫機能が働くことで、なかなか行動を変えることができない。そこに自己認識を持つことで、自分の行動変容と成長に繋げるというものです。

ーー心理的な免疫機能とは、どういうことですか？

アイステ：
例えば、リーダーが、部下の成長を促すために、もっと権限委譲して仕事を任せる、という目標を掲げたとします。

でも結果として、自分でやったり、細かい点まで指図したり、ということが起こります。その理由には、部下の成長という目標の裏に、「リーダーとして、常に問題の解決策を見出したい（未処理の課題を積み残したくない）」といった裏の目標があります。

そしてその根底には、「リーダーたる者は、他人に頼らず、率先して課題を克服する方法を見出す存在でなければならない」という強力な固定観念があるのです。こういった固定観念に気付くのは、簡単ではありません。

ーー変わりたいけど、変われない。その理由には、相反する裏の目標と、目標を支える強烈な固定観念がある、ということですね。でも、インターバル期間なので、受講者は世界中に散らばっていますし、心理的な免疫機能に気付き、行動を変えるのは難しそうですが・・・。

アイステ：
そこで、オンラインの特性が活きました。

インターバル期間は、3-4名のグループを組成し、互いの近況をときどきオンラインでシェアしてもらい、中間時点では、クラス全員でそれまでの自身の行動について共有する、相互フィードバックセッションを行いました。その中で、出来なかったことに対して、「その背景には、裏の隠れた目標があるのではないか？その目標は、どういう固定観念に支配されているためなのか？」を、全員で語り合いながら深掘りしました。

自分の行動変化を阻害する”裏の目標”と”固定観念”に気付くことは、自分の行動を変える大きなきっかけとなりました。

世界中に散らばる受講者が、相互にコーチングすることで、一人ひとりのパーソナルな課題解決に繋げることは、オンラインだからこそ実現できました。まさに、“Global & Flexible”、“Personalized”、“Collaborative”な学習体験が創造できたと思います。