前回のコラムでもお伝えしましたが、経営のスピードを上げるためには、本社から事業部への権限移譲が必要です。戦略立案から実行までを担う権限を事業部がもつことで、事業責任者が“事業経営者＝経営職”となり経営のスピードを上げる役割を期待されるのです。

しかしながら、日本企業の多くは、事業部へ権限移譲を行っても成果につなげることに時間を要します。これは事業責任者本人だけの問題ではなく、これまでのマネジメント体制、人員配置、タレントマネジメントといった組織上の仕組みが大きく影響していると考えます。

事業責任者の事業推進経験が多くても、組織づくり経験は不足している

権限移譲された事業部が機能するためには、戦略に応じた組織を事業部側で作れる体制であること、本社の人事・財務・法務などBP（ビジネスパートナー）の支援を受けられること、そして組織を導いて結果を出せる事業責任者が必要です。人材と資金のリソースも、事業責任者である事業部長自らが本社に働きかけて調達していくのです。すなわち、事業責任者には事業経営者としての行動が期待されます。

残念ながら、多くの日本企業における現事業責任者は、権限移譲をされて、即結果を出すことは難しいと思います。なぜなら、これまで事業推進の経験はあっても、事業経営者に相応する経験を積んできていないためです。ビジネス創出や数字作りだけではなく、組織づくりを含むあらゆる最終責任者となります。そのための視座、知識、そして覚悟の面で、場数を踏む経験が圧倒的に不足しているといえます。

逆に言えば、自分の意思決定が組織に大きな影響を与える経験を積んだ人材を育成できれば、日本企業は、本当に強い組織になると思います。

外部人材の採用とタレントマネジメントを同時進行する

では、どのように“事業経営者”を社内で輩出していくのか、について考えたいと思います。

タレントマネジメントによって事業経営者を育成し輩出するにあたり、企業に残された時間はあと5年だとみています。その理由は、社員の年齢構成にあります。一般的に、日本の大企業は社員の年齢構成が歪で、5年後に事業の中核を担う就職氷河期世代（2000年前後に入社）と、現場のリーダーになるリーマンショック世代（2009年前後に入社）の採用を絞ったので極端に少ない人員構成になっています。この状態は、会社を牽引する人材が5年後に不足してしまう、ということです。必要なポジションに人がいなければ、戦略を実現することができないので、早急に次の事業部長の育成に着手する必要があると考えます。

とはいえ、人材育成は一朝一夕に成果が出るものではないため、最初は外部から事業責任者クラスの人材を採用し、並行して事業責任者候補者を育成することが最適解だと考えます。事業責任者候補者は、関連会社や海外拠点で経営経験を早い段階で積むことが大事だと思います。まさに、経営に必要な視点、知識、覚悟が問われる場数を踏む経験が必要です。

日本の上場企業は、CEO就任時の平均年齢が55.7歳です（※）。その一方、欧米企業は40代でCEOに就くことが珍しくなく、経営トップの年齢に10歳以上のギャップがあるのです。組織の力を考えると、人材の厚みにおいて戦力差が生じることは想像に難くないでしょう。実際に、CEO就任時の年齢が若い企業ほど株式時価総額が高くなる傾向も見られます（※）。キャリアの早い段階で経営職に就くことは、企業の成長に大きなメリットがあるのです。

そして、事業経営者を輩出するさらなる解決策としては、若手社員や女性、外国人などを主要ポジションに付けることだと思います。これはダイバーシティのある組織づくりでもあります。ダイバーシティのない組織では、外部からきた人材や抜擢された人材が活躍しにくく、いくら権限を渡しても経営のスピードは上がらず成果も出ません。外部から採用した事業部長が機能するためにも、ダイバーシティのある組織づくりは必須だと考えます。

このように、各事業部の稼ぐ力と組織の流動化・多様化が同時に推進されることで、前回のコラムでもお伝えしたポートフォリオマネジメントに活かされます。

変革を実現する3つのポイント

（図：グロービス作成）

これらに加えて、事業部長を支えるBPを本社で育てる必要もあります。日本企業の大半では、人事・財務・法務など本社部門は、オペレーショナルな業務が中心になっているので、事業部長の右腕となるBPとして活躍するための育成が必要です。こちらも、最初は各部門のトップは外部から採用し、並行してBPの育成をするのがよいと考えます。
戦略に合わせて組織を作っていく観点で、人・組織領域を担うHRBPの緊急性が高いですが、日本企業では経営戦略に合わせて組織を作るという仕事ではなく、採用、制度策定という特定のタスクを切り出して人事が仕事を担っていたり、オペレーションや運用を中心とした業務が多かったりするため、人事からHRBPにいきなり転換するのは非常に難しいです。今、大企業でジョブ型を導入している企業は、事業部門への権限移譲が進んでいるので、HRBPの育成も同時に立ち上がっています。

このように事業経営者とBPの両方を育成していくことで、事業部の経営体制が盤石になり、結果を出す組織へ飛躍していくものと考えます。

グロービス・コーポレート・エデュケーション
フェロー

西 恵一郎 / Keiichiro NISHI

早稲田大学卒業。INSEAD International Executive Program修了。三菱商事株式会社に入社し、不動産証券化、物流網構築や商業施設開発のプロジェクトマネジメント業務に従事。その後、グロービスの企業研修部門にて組織開発、リーダー育成を通じた多くの組織変革に従事。グロービス初の海外法人を立上げ、現地法人の経営を経て、コーポレート・エデュケーション部門マネジング・ディレクターとして事業責任者を務める。
現在は、グロービス・コーポレート・エデュケーションのフェローとして、グローバル戦略、リーダーシップ、アクションラーニングの講師を担当する。経済同友会の中国委員会副委員長（2018、2019、2020）。また、富士通株式会社のCEO室Co-Headとして、全社経営戦略を担う。

この執筆者の他の記事を見る