第9回:人的資本経営につながる採用のポイント~採用から育成まで一貫した組織づくりを考える~
執筆:グロービス・コーポレート・エデュケーション
【挨拶文】
人材を「資本」として捉え、その価値を最大限に引き出すことで中長期的な企業価値向上につなげる「人的資本経営」を実践する必要性が高まっています。
人的資本経営の実践においては、社員の育成やエンゲージメント向上のみならず、その前段階である採用にも意識を向ける必要があります。
採用は、自社が必要とする人材ポートフォリオを実現するために重要な取り組みです。求める人材像は各社各様でありながらも、これからの時代に共通する要素として、グロービスでは
- ・変化に適応するためのコアスキルとして
- ・ビジネスパーソンとして成長する資質として
「思考力」の高い人材を選考の時点で見極めることが重要と考えます。
VUCAと呼ばれる不確実性の高い時代において、人的資本経営によって企業価値を高め続けるために、時代を超えて生かせるスキルである思考力が社員に求められています。思考力を普遍的な武器にして、時代に応じたテクニカルスキルを身につけ、戦略の実行に活用していくのです。
この思考力は短期的に習得できるものではないため、既存社員への育成を行いながら、採用段階で見極める必要もあると考えます。
本コラムでは、中長期的な企業価値を高めるための組織づくり、すなわち人的資本経営につながる採用のポイントについてご紹介します。人的資本経営における採用計画立案に役立てていただける内容ですので、ぜひお読みください。
企業の未来をつくる「人的資本経営」、経営戦略と人事施策の連動がカギ
日本経済・世界経済はデジタル変革や地政学リスクなど、様々な機会と脅威に直面し、変動性や不確実性が一段と増しています。
VUCA※といわれる不確実な外部環境の中では既存事業だけで持続的に成長することが難しくなり、俊敏にイノベーションを起こし続ける必要性が増しています。VUCA時代において勝てる企業であるためには、これまで盲目的に重視されてきた「実行フレーム※」から、「学習フレーム※」へ考え方を変え、変革を引き起こさなければなりません。
学習フレームの思考で変革を起こし、企業を持続的に成長させるために、今求められることが「人的資本経営」です。
これまでは、組織の目標達成のため、経営資源の1つである人的資源を活用した制度を設計し、運用する「人的資源管理」が重視されてきました。しかし、変化が激しい時代においては一度決めた制度が外部環境と整合しなくなるスピードも速くなります。VUCAの世の中で変革やイノベーションを起こし、企業価値を高めるには、人材の価値を増大させるために投資をする「人的資本」の観点を持ち、その価値を引き出す「人的資本経営」にシフトすることが不可欠となります。
では、人的資本経営はどのように実現すればよいのでしょうか。「人材版伊藤レポート2.0」では、経営戦略と人事戦略が連動する必要性を強調し、求められる3つの視点と5つの共通要素を示しています。
出典:経済産業省「人材版伊藤レポート2.0」を基に加筆・修正
図から分かるように、企業の経営戦略を達成するためには人事戦略が重要です。それゆえに、経営層が戦略を遂行する上でのパートナーとして、人事部への期待役割も高まります。
人事部が責任を持つことが多い人材マネジメントに含まれる機能は、採用・配置・評価・報酬・育成と多岐に渡ります。人的資本経営においては、「これらの人事施策が、しっかりと経営戦略に整合しているか」「各施策間は整合しているか」を考えながら企画・実行しなければなりません。
さらには、経営戦略を実現するために多様な経験、価値観、専門性を組織へ取り込むとともに、社員のリスキリングを促し、組織のあり方や働き方をアップデートすることが求められます。
DX時代の人事戦略の1つとしてリスキリングが必須
昨今、注目されているリスキリングは、経済産業省の定義によると「新しい職業に就くために、あるいは今の職業で求められるスキルの大幅な変化に適応するために、必要なスキルを獲得する/させること」を指します。
特に近年では、デジタル化によって新たに必要となったスキルの習得を指すことが多く、DX時代の人材戦略の1つがリスキリングといっても過言ではありません。WORLD ECONOMIC FORUM 『The Future of Jobs Report2020』では、今後5年間で、人間、機械、アルゴリズムの労働分担が進むことによって8,500万人の雇用が消失し、9,700万件の新たな雇用が創出されるため、従業員の2人に1人はリスキリングが必要(主にデジタルスキル)と示されています。
社員に求められる力として、思考力が必要
デジタルスキルに注目が集まる一方、英オックスフォード大学のマイケル・オズボーン教授が発表した論文「THE FUTURE OF SKILLS EMPLOYMENT IN 2030」では、VUCA時代に働く人に必要とされるスキルの1位として「戦略的学習力」(新しい事を学んだり教えたりする時、状況に応じ最適な学習法を選び、実践できること)が挙げられています。2位以下にも、学習能力やメンバーの教育に関するソフトスキルが多く並びます。
出典:THE FUTURE OF SKILLS EMPOYMENT IN 2030
https://futureskills.pearson.com/research/assets/pdfs/technical-report.pdf
また、一般社団法人ジャパン・リスキリング・イニシアチブ代表理事の後藤宗明氏は、ポストコロナ時代の必須スキルとして、「スキル転換⇒学習棄却⇒適応力⇒未来予測 」を回し続ける能力と姿勢を挙げています(下図)。
出典: 後藤 宗明(一般社団法人ジャパン・リスキリング・イニシアチブ代表理事)
https://note.com/muneaki_goto/n/nfc6292d190bf
時代の変化やテクノロジーの進展に伴い、新たな知識やスキルを学習・獲得するにあたり普遍的に役立つのが、クリティカルシンキング(過去の知識や価値観に対する批判的思考)、ロジカルシンキング(理解力、判断力等)です。
また、イノベーティブなアイディアを生み出すためにも、チャレンジ精神や、多様性受容等のインターパーソナルスキル(対人関係能力)に加え、現状に異議を唱え、斬新なインプットを組み合わせる認知的スキルとしてクリティカルシンキング(過去の知識や価値観に対する批判的思考)、ロジカルシンキング(理解力、判断力等)が必要とされます。
出典:「イノベーションのDNA」クレイトン・クリステンセン他著(翔泳社)を元にグロービスが加筆
VUCA時代に求められるのは、絶えず学習し、進化し続ける組織です。そのためには、一人ひとりが批判的・構造的に問題を捉える力を持って、予測しにくい時代を生き抜く対処法を考えなければなりません。
【プロセスごとに解説】採用活動でエネルギーをかけるべきポイントとは
では、クリティカルシンキング、ロジカルシンキングのスキルを備えた人材を獲得するために、採用時にはどのようなことを重視すればよいのでしょうか。
採用市場では、優秀人材をめぐる競争の激化が予想されています。2050年の日本市場では、生産年齢人口が現在の3分の2に減少すると予想されていることがその背景にあります。労働力を補う対策として、AIの活用、定年の延長、海外人材の受け入れなどもありますが、そこにも適応してイノベーションを起こせる人材はますます希少になるでしょう。
新卒採用市場では2025年入社の学生に向けた採用活動が2023年6月から始まり、各企業は幾度ものインターン実施。内定後も、受諾引き延ばし対応や辞退回避等、長引く採用活動に人事部の多くのエネルギーが割かれています。
限られた人事部のリソースを最大限有効活用しながら優秀人材を獲得するためには、人材募集から入社までの採用プロセス毎に求められる「異なる力」(真のマーケティング力、正しい選別力、魅了する力、競り勝つ力)を意識するとよいでしょう。
▼採用プロセス毎に人事部に求められる「異なる力」
募集段階
採用プロセスのスタートとなる募集の段階では、自社がどんな人材を求めるのかを見定めて確実にリーチしていくことが重要です。人数の多寡と関係なく、正しいターゲットにアプローチして母集団を形成するマーケティング力が鍵となります。
選考段階
その後の選考プロセスでは、求める人材を正しく見極める力が求められます。ここで失敗すると入社後に大きな影響を及ぼすため、慎重な評価が必要です。
内定通知・入社受諾段階
最後の内定通知・入社受諾の段階では、自社を選んでもらうため他社に競り勝つ力(営業力)が重要となります。最終的に入社してもらえなければ、それ以前の活動がいかに良かったとしても、採用担当の成果には繋がりません。人材獲得競争が激化する中で競り勝つには、母集団形成から面接、内定通知に至る様々なシーンにおける魅了する力(PR活動)が鍵となります。魅了する力がボディーブローのように効いて、最終的に入社という結果に結び付くのです。
採用プロセスのうち、選考段階における人事部のエネルギーの使い方を、さらに詳しく見ていきましょう。
▼選考プロセスでのエネルギーの使い方
選考プロセスでエネルギーをかけるべき重要ポイントは、大きく3つにまとめられます(上図参考)。
1つ目は、求める層に近い人材を確実に絞るという点です。成長できそうな人材かどうかは、思考力測定テストや適性検査などで効率的に見抜くことが有効です。クリティカルシンキング、ロジカルシンキングの高低を見極めるために、GLOBISのアセスメント・テスト「GMAP」も多くの採用選考でスクリーニング目的に活用されています。
2つ目は、候補者を絞った上で、確度の高い人材に対して面接やインターンでしかできないことを行い、間違いのない見極めに繋げるという点です。組織に定着し、力を発揮できるかを精度高く見極めることがポイントとなります。学習し成長する力を見るためには、ケースディスカッションなどを用い、思考パターンを確認することも一案です。さらに、会話を通してパーソナリティや人物像を深掘り、組織文化へのフィット感やパーパスへの共鳴を見極めることも欠かせません。
そして3つ目の内定通知・入社受諾段階では、最終的に入社してもらうための丁寧なケアをしていく必要があります。選考プロセスの中で、候補者が自分の将来像や自己実現のイメージを持てるよう、入社後の教育体制や成長機会、キャリア自律などの方針を訴求し、候補者の疑問に丁寧に寄り添うことが重要です。このように地道に魅了することが、最終的な入社の決め手に影響するのです。
採用プロセスを設計する際は、エネルギーを使うべき部分に人事部のリソースをしっかり投資できるようにするのが理想的です。一連のポイントを認識した上で、メリハリのある活動を行うよう心掛けましょう。
優秀人材を惹き付ける入社後の施策
マイナビが2023年卒学生に行ったアンケート「2023年卒 就職活動における価値観に関するアンケート」では、7割以上の学生が、企業選択で成長できる環境であることを重視すると回答しました。
では、若手世代を中心とする社員が求める「成長できる環境」を整えるために、企業としてどのような取り組みをしたらよいのでしょうか。グロービスでは、多くの企業事例をもとに、社員が成長できる環境を整えるための共通要素をまとめました。これらの要素を今後の人事施策に取り入れることをお勧めします。
このうち、新たな経験や挑戦でどのような学習ができたか振り返るには、経験を変換することで知識をつくりだすプロセスである「経験学習サイクル」を繰り返すことが有効です。
▼経験学習サイクル
経験そのもの以上に経験をどう解釈し、そこからどのような教訓を得るかが成長の鍵となるのです。経験学習を促す事例として、「1on1ミーティング」による内省支援を中心にして、目標・評価基準の設定、研修、ジョブアサインメント、ジョブローテーションなどの様々な施策で社員を支えている企業もあります。
まとめ
VUCA時代でも成長し続けるための人的資本経営が成り立つためには、経営パートナーとしての人事部の力が不可欠です。本コラムが、人事部が貴重なリソースとエネルギーをどのように活用すべきかについて戦略的な選択と集中を検討する上で役立つことを願っています。
- ※VUCA:先行きが不透明で、将来の予測が困難な状態
- ※実行フレーム:しっかりと計画をたてて、その通り正確に実行する
- ※学習フレーム:なにが売れるかわかり難いので、実験し、失敗からも学ぶ