強制なしでログイン率98.4% 「永年プラン」の活用で全社員に自律的な学びを促す仕組みづくり

【株式会社ミキ・ツーリスト様】※写真左から
総務部　総務人事課　中野 麻由葉さん
取締役執行役員　管理本部長　堀 浩之さん

【グロービス担当】※写真右から
秋葉 香里
石綿 芙由子 

1967年の創業以来、ツアーオペレーターとして旅行会社向けに現地の地上手配を担う株式会社ミキ・ツーリスト。2020年のパンデミックで旅行業界全体が壊滅的な打撃を受け、同社も経営危機に直面しました。2022年に経営体制を刷新し業績を回復させ、従来のビジネスモデルからの変革を進める中、2025年7月に「グロービス学び放題 永年プラン」を全社員190名に導入しました。「自律的に学び、自ら成長できる社員を育てたい」。その思いを胸に組織改革をけん引する取締役執行役員の堀浩之氏と、推進担当の中野麻由葉氏に、導入の経緯と現在地をお聞きしました。（※所属、役職は取材当時のものです）

構造変化を生き抜くために。「従属」から「自律」への転換

貴社を取り巻くビジネス環境についてお聞かせください

堀さん：当社は1967年の創業以来、ヨーロッパを中心とするツアーオペレーター（ランドオペレーター）として、旅行会社向けに現地の地上手配業務（BtoB）を主な事業として展開してきました。2027年には創業60周年を迎えます。

そのような当社にとって、2020年のコロナ禍は業界全体と同様、壊滅的な打撃となりました。2022年1月に経営体制を刷新し立て直しを進めた結果、2024年から2025年にかけて業績がコロナ禍前の水準に回復し、未来への投資ができる素地が整いました。

一方で、業界を取り巻く構造的な変化もあります。OTA（オンライン・トラベル・エージェンシー）の台頭により、「旅行会社離れ」が急速に進んでいます。従来のツアーオペレーターとしてのビジネスモデルからの変革が求められています。こうした背景のもと、中期ビジョン「Enrich Your Experience ～全ての瞬間に彩りを～」を掲げ、『ツアーオペレーターを超えた進化』に取り組んでいます。

人材育成にどのような課題がありましたか

堀さん：平均勤続年数は約15年、専門性の高い業務に長年従事してきた社員が多く、業界知識や業務スキルには長けている一方で、課題もありました。

第一に、長年の事業環境の中で、会社からの指示に受動的な働き方をする「従属型」の組織文化が定着していました。私が2022年に着任した直後、社員一人ひとりと面談を行った際、「自分のキャリアは会社が決めるもの」と答えた社員も複数いたことは、大きな衝撃でした。

第二に、ポータブルスキルの不足です。旅行業に関わる専門的な知識やスキルは豊富でした。一方で、論理思考やマーケティング、アカウンティング、リーダーシップといったビジネススキルを体系的に身につける機会は今までありませんでした。

第三に、「学ぶ文化」の欠如です。以前導入していたeラーニングプログラムの年間利用者は僅か10名程度。リカレント（学び直し）という意識が組織に全く根付いていない状態でした。変化の激しいVUCA時代において、自ら考え行動できる「自律型」の人材・組織への転換には、社員が自ら学ぶ文化を醸成し、行動変容を促す必要性を強く感じました。

具体的にどのような人材育成に取り組まれているのでしょうか

堀さん：2023年8月に人事戦略を策定し「従属」から「自律」への変革を基本方針として掲げ、育成・配置・評価の3本柱で制度と運用を全面的に見直しています。

育成面では、Will（個人のキャリアビジョン）、Can（スキル・知識）、Must（会社の期待・要請）の3軸が重なる領域を広げるための「自律的な学びの仕組みづくり」を基本方針としました。まずは未来志向を持って欲しかったので、社員一人ひとりが将来、どうありたいかを明確に思い描く＝Willが大事だと考えました。会社が社員の未来を決めるのではなく、社員が自律的にキャリアを築いていける組織を目指します。「グロービス学び放題」の導入は、このうち「Can」を広げるための中核的な施策に位置付けています。

配置面では、環境変化に対応できる流動的な人材を確保するためにも、「この道一筋25年」という特定の業務に限定されたスキルのみならず、多様なスキルを習得し、流動的な人員配置を実施しています。評価面では、○・△・×といった単純な評価から脱却し公正で連続性のある評価制度へと移行しました。また、中期経営ビジョンの重点施策として「両利きの経営」を掲げ、既存事業の深耕と新領域への挑戦の両方に対応できる次世代リーダーの育成を目指しています。

自律への転換を支えるeラーニング。全社員のCanを広げ、自ら学ぶ文化を育む

eラーニング導入の目的をお聞かせください

堀さん：最終的な目的は「自律的な組織をつくること」です。具体的には2つの狙いがあります。

1つは、社員の「Can」領域を広げることです。旅行業の専門知識やスキルだけでなく、ビジネスパーソンとして必要なポータブルスキルを体系的に習得できる環境を整備したいと考えました。先行して集合研修を実施したのですが、「ベースとなる知識がないと研修の効果が出にくい」という壁にぶつかり、eラーニングの導入を後押しする大きなきっかけとなりました。

もう1つは、リカレントマインドの醸成と定着です。単に知識を得るのではなく、「自ら学び続ける」という意識そのものを組織に根付かせたいと考えていました。以前導入していたeラーニングは、受講率が低迷していました。そのため、社員が日常的に活用し、自発的に学びの必要性を感じられる仕組みを実現できるサービスを探していました。

eラーニングサービスの選定において、どのような点を重視されましたか

堀さん： まずは、コンテンツの質・量・網羅性です。ただ知識を詰め込むだけでなく、自ら課題を見つけるための「ものの考え方」を深めて欲しいという思いがありました。そのため、ビジネスの土台となる思考法をじっくり学べる環境があること、そして同時に、AIやDXといった最新のトレンドにも自然と関心が広がり、自発的な学びにつながるような、幅広いコンテンツが揃っていることを重視しました。

もう一点は、自発的な学びを後押しする仕組みと使いやすさです。今回の目的は、「やらされ感」を持たず、自ら学ぶ文化を社内に根付かせることでした。そのため、隙間時間にスマートフォンで手軽に視聴できたり、迷わず直感的に操作できるUI/UXだったり、気軽に学べる点も外せないポイントでした。

数あるeラーニングサービスの中から「グロービス学び放題」を選定された理由をお聞かせください

堀さん：「グロービス学び放題」を選定した決め手は3つあります。

1つ目はコンテンツの質と量です。MBAの基礎から最新のテクノロジーまで、幅広い領域のコンテンツが揃っていて、「ビジネスの土台となるポータブルスキルを体系的に習得してもらいたい」という当社のニーズに合致していました。以前導入していたeラーニングは集合研修を録画したような形式で、社員が能動的に学ぶ気になりにくい内容でしたが、「グロービス学び放題」は、受講者が主体的に視聴している感覚を持てる設計になっていて、同じテーマでも受講者のレベルに合わせて学べる点も高く評価しています。

また、当社では職位別の役割定義書を策定しているのですが、それぞれの要件を満たすスキルセットに合致したコンテンツも豊富に揃っていました。それらを組み合わせて、自社に最適な「職位別ラーニングパス」をつくる機能（カスタムラーニングパス機能）があったことも良かった点の一つです。

2つ目は、日経平均銘柄企業の80%（2026年4月取材当時）が導入している実績と信頼性、そして伴走型のカスタマーサクセスチームがあることです。特に人事部門のリソースが限られる当社にとって、導入から受講促進まで支援いただけるカスタマーサクセスチームの存在は、心強いものでした。

最後に「永年プラン（※）」の存在です。自律的な学びを習慣化するには長期的な視点で捉える必要があり、短期契約では「費用対効果が出なければ打ち切り」という判断になりがちです。腰を据えて組織に学びを根付かせるためには、法人向け永年プランを提供している「グロービス学び放題」しかないと判断しました。

（※永年プラン：法人にご所属の限り無期限で利用できるプラン）

「社員を守る」という覚悟が生んだ、永年プラン導入の決断

「永年プラン」を全社員に導入した背景について、もう少し詳しくお聞かせください

堀さん：自律的な学びの習慣化は、1年や2年で結果が出るものではないと考えています。短期プランで費用対効果を求めれば、結果的に強制力を伴った運用になってしまい、目指している「自ら学ぶ」からは遠ざかってしまいます。

加えて、学ぶ文化を会社全体に根付かせるためには、役職や部署を問わず「全社員が同じ環境でいつでも学べる機会」をつくることが不可欠と考えていました。

永年プランの費用は1IDあたり年間6.6万円（2026年4月取材当時）ですが、これを「eラーニングの利用料」として見るのではなく、入社時や異動時に発生するオンボーディングコスト（初期教育コスト）と捉えれば、決して高額ではありません。学んだ知識が実務で活かされ、やがて会社の業績につながって初めて意味を持つ——。そのような長い時間軸で捉えているからこそ、短期的なコストにとらわれず、全社員に永年プランで腰を据えて取り組むという判断につながっています。

そしてもう一つ、個人的な想いがあります。近年、パンデミックや地政学リスクなど、予測困難な変化が次々と起こっています。万が一、再び大きな環境変化に直面したとき、「組織と社員をどうすれば守り抜けるか」を深く考えました。 会社の財務基盤を強くすることはもちろん重要ですが、社員一人ひとりがビジネスパーソンとしての可能性を最大限に高めていくことは、本当の意味で社員を守ることにつながると思うに至りました。全社員を対象とした永年プランの導入は、その想いを形にする手段でもあります。

強制感なしで浸透させた、3つの「○○×GLOBIS」施策

自律的な学びの浸透に向けて具体的にどのような施策を打ち出しましたか

堀さん：強制感を出さず、学びの必要性に気づいてもらうために仕組み化することに重点を置きました。具体的には「○○×GLOBIS」という3つの組み合わせで構成しています。

「階層別研修×GLOBIS」は、集合研修の事前学習として「グロービス学び放題」を活用します。受講しておくべきコースを事前に指定し、講師に対しても「このコースを事前に受講している」と伝えることで、研修をアウトプット中心に設計し直すことができました。同じ時間でも議論の質が格段に高まり、研修全体の効果を押し上げています。職位別のカスタムラーニングパスも活用しており、課長（管理職）向けには17コースで約17時間、スーパーバイザー（非管理職）向けには16コースで約11時間のパスを用意しました。

2つ目の「コーチング×GLOBIS」は、1on1ミーティングなどで課題が見つかった際、上司が「この分野を強化したいならこのコースを見てみては」と具体的に推奨できる仕組みです。この学びのツールが社内に定着したことで、上司と部下のコミュニケーションの質向上にも寄与しています。

最後は「実務×GLOBIS」です。会議や朝礼で出てきた知らない言葉や概念を見過ごさずに「グロービス学び放題」で調べてみる——そのような日常的な活用を促しています。生成AIを実務に組み込むことに加えて、AI活用のコースを紹介するなど、日頃から実務と「グロービス学び放題」を結びつける種まきを続けています。

中野さん：社内発信のタイミングでは、強制感を持たれないよう、常に工夫をしています。「やらされ感」が出た瞬間に自律的な学びからは遠ざかってしまうので、そのバランスにはいつも気を配っています。

ログイン率98.4%達成——確かな変化の兆し

「自律的な学び」を仕組み化するにあたり、掲げた目標と成果を教えてください

堀さん：目標は、全社員のログイン率を高水準に維持すること、そして視聴時間の「中央値」を継続的に伸ばしていくことです。平均値だけを追うと一部の熱心な受講者の数値に引っ張られてしまい、組織全体への浸透度が見えにくくなります。中央値の伸びが「組織全体として学びが浸透してきた」ことの証になると考え、ログイン率、平均視聴時間、中央値の3つの指標を把握することにしました。

導入から10か月でログイン率98.4%を達成しました。平均視聴時間は22時間36分、視聴時間の中央値は14時間40分となり、職位別ラーニングパスの修了者も106名に達しました。

特に手応えを感じているのが、中央値の継続的な伸びです。直近2か月では平均視聴時間の伸びと中央値の乖離が小さくなってきており、一部の熱心な受講者だけでなく、組織全体として学びが底上げされてきている実感があります。強制力を伴わずにここまで浸透してきたことは、仕組み化の効果が少しずつ出始めている表れだと捉えています。一方で、開講後のアンケートの中には、職位別ラーニングパスの修了目標時期やボリュームの設定が強制的に映ったというフィードバックもありました。強制感を伴わない体制構築の難しさを感じつつも、継続的に運用の改善を続けています。

一方、まだ道半ばと感じている点もあります。月間の視聴時間に換算すると決して多いとは言えず、「自律的な学びが定着した」と胸を張れる状態にはありません。ただ、山がゆっくりと動き始めた感覚はあり、1年で劇的な成果が出るものではないからこそ永年プランで取り組んでいる——その判断は間違っていなかったと感じています。

中野さん：社内でグロービスという言葉が日常会話に自然と登場するようになってきました。「ラーニングパスまだ終わっていないんだよね」といった会話が聞こえるようになったことは、小さいようで大きな変化だと感じています。

堀さん：育休中の社員が、出産後に落ち着いたタイミングで自発的に視聴を再開し、視聴時間が急激に伸びていたことがありました。永年プランだからこそ生まれたエピソードで、こちらが促したわけでもなく、自ら学ぼうという意志を感じて非常に嬉しかったですね。

「グロービス学び放題」にどのような価値を実感されていますか

堀さん：特に価値を感じているのは、集合研修と組み合わせることで「学びの質」が向上した点です。以前は研修当日に初めて基礎的な内容を学ぶ社員も多く、議論の深まりに限界がありました。事前に「グロービス学び放題」で各自が基礎を学んだ上で研修に臨むことで、研修当日はより深い議論ができるようになりました。

また、学びが実務と結びつく場面が少しずつ生まれてきていることも嬉しい変化です。上司が部下とのコミュニケーションに悩んだ際に、コーチング関連のコースを自ら視聴するなど、学んだことを実践に活かそうとしています。

さらに、グロービスの支援体制にも大きな価値を感じています。導入前の検討段階から、当社の組織特性を丁寧にヒアリングしてもらい、「教育研修として導入すべきか、福利厚生として導入すべきか」といった議論にも、他社の導入事例や知見をもとに的確なアドバイスをいただきました。当社だけでは到底できなかったカスタムラーニングパスの設計も、職位ごとの役割定義を丁寧に読み解いていただきながら一緒に作り上げることができました。

中野さん：グロービスの担当者の方と打ち合わせをするたびに、自分自身の学びにもなっていることを実感します。質の高いサービスを提供されている方と一緒に仕事をさせていただけることが、私自身の成長にもつながっていると感じています。

受講した方からはどのような声があがっていますか

中野さん：学び方は人それぞれで、通勤・移動時間を活用して視聴している方や、ダウンロード機能を使って「ながら聴き」をされている方、家事の合間などの隙間時間に組み込んでいる方など、自分のライフスタイルに合わせた活用が広がっています。

コースの選び方も様々です。まず5〜10分程度の短い動画から視聴し、興味のある分野を深掘りしていく方や、レコメンド機能で思いがけない分野に興味が広がったという方もいました。「自分の興味がどこにあるかわからなかったけれど、短い動画をいくつか見ているうちに見つかった」という声は印象的でした。ラーニングパスがあることで学びに偏りが出にくいという声もあり、自分では選ばなかったテーマへの気づきにもつながっているようです。

実際の業務への活用では、AIを活用した業務改善や、コミュニケーション、フレームワークの活用など、実践につながっている例も見られるようになりました。これまで学ぶ習慣がなかった方が「グロービス学び放題」をきっかけに、ビジネス知識を体系的に学び始めたという声もあり、学びへの入口としての役割も十分に果たせていると感じています。

「グロービス学び放題」を利用したミキ・ツーリスト社員さまの声

人材育成における今後の展望についてお聞かせください

堀さん：VUCA時代において、社員・組織のリカレントマインドの醸成は不可欠です。しかし、その意識改革を社員任せにしてはいけないと考えています。「自発的に学びの必要性を感じる仕組み」を組織が提供し続けることが重要であり、「グロービス学び放題」はその中核となるツールとして位置付けています。

今後は職位別ラーニングパスをさらに拡充し、中期経営ビジョンで掲げている「DXの推進」や「両利きの経営人材の育成」に対応したコンテンツの活用を深めていきたいと考えています。既存事業の深耕と新領域への挑戦、その両方を担える人材が一人でも多く育つことが、当社の変革を支える土台になると確信しています。

旅行業界を取り巻く環境は、いまだ不透明な状況が続きそうです。OTAの台頭による構造変化、地政学リスク、旅行者の行動の多様化——これらに対応するためには、大きな変革のタイミングで、変化をチャンスと捉えて組織を引っ張っていける人材が必要です。創業者の志である「本物に触れたときの震えるほどの感動を届けたい」という精神を受け継ぎながら、人材育成への投資を継続してまいります。

【グロービス担当の声】

ミキ・ツーリスト様の「グロービス学び放題」ご活用における最大の特徴は、単なる「学習ツールの導入」に留まらず、自律的に学ぶ組織の在り方を見据えた「仕組み化」を徹底されている点にあると思います。

eラーニングや研修の導入において、目先のログイン率や受講完了率といった短期的な数値を追いかけてしまうケースは少なくありません。しかし、ミキ・ツーリスト様はそうした表面的な数字だけに捉われることなく、「組織としてのあるべき姿」や「中長期の人材育成ロードマップ」を常に真ん中に据えています。「自律的に学ぶ文化を醸成する」というゴールへの強い想いがあるからこそ、要件に紐づけた階層別研修としての活用だけでなく、「グロービス学び放題」を社内の様々な制度と掛け合わせたうえで仕組みに落とし込み、自然に「学んでいる状態」を作り出しているのです。

このように、仕組みに落とすこと自体も大変素晴らしいのですが、何よりもそれを形骸化させずに動かし続けるための、社内全体を巻き込む以下の3つの仕掛けが重要であったように感じております。

① 目的の共有（マインドセット）： 導入前に「なぜ今、学ぶ必要があるのか」という背景や目的を社員の皆様へ丁寧に伝え、納得感を持ってスタートされたこと。

② 経営層の率先垂範（コミットメント）： 経営層の皆様自らが熱心に学習に取り組み、「こういう場面でこの動画が参考になるよ」と具体的なアドバイスを発信して、自ら仕組みを回されていること。

③ 継続的なメッセージ発信（文化醸成）： 導入後も都度、あらゆる機会を通じて学びの重要性を社内に発信し続け、一過性のイベントで終わらせないこと。

これらを継続することで、社員の皆様が学びの重要性を認識しながら「学んでいる状態」を作り出し、その結果として学ぶ文化が醸成されるのだと思います。

ミキ・ツーリスト様のこうした確固たる思想と、人の可能性を信じる育成の姿勢には、私どもも伴走させていただく中で深く感銘を受け、多くのことを学ばせていただきました。今後も定期的な分析とそれに基づく施策のブラッシュアップを重ねていくことで、このお取り組みがより強固なものとなり、社内に「自律的に学ぶ文化」がさらに深く根付いていくことを願っております。